brand eins
Dezember 2008

Ratatazong!

Die Hilti ist der Rolls-Royce auf dem Bau. Nur innovativer.
Wie machen die das? Vier Fragen zum Erfolgsmodell. Und deutlich mehr Antworten.

Vorbemerkung

Der Vorstand sagt: „Wenn unsere Leute abends mit einem Hilti-T-Shirt irgendwo in der Schweiz oder Deutschland in eine Kneipe gehen, dann werden die überall gefragt, ob sie nicht noch so ein T-Shirt zum Verschenken hätten. Oder wenigstens einen Aufkleber oder so etwas." Der Journalist denkt: Ja, ja, das wird sicher mal vorkommen. Der Vorstand sagt: „Wenn Einkaufsleiter bei Bauunternehmen an ihrer Tür stehen haben: ‚Vertreterbesuche nur mittwochs von 14 bis 16 Uhr‘, dann gilt das nicht für den Hilti-Mann. Der darf immer rein." Der Journalist denkt: Da wird der eine oder andere Einkäufer wohl nicht einverstanden sein. Der Vorstand sagt: „Auf dem Bau gilt eine feste Regel. Störe die Leute nie in der Frühstückspause im Bauwagen. Glauben Sie mir: Der Hilti-Vertreter ist auch da willkommen." Der Journalist denkt an seinen vierwöchigen Ferienjob auf dem Bau vor rund 15 Jahren und glaubt es nicht.

Frage 1: Wie verbessert man ein Produkt, das es seit der Steinzeit gibt?

Der Arbeitswissenschaftler kam mit einer überraschenden Erkenntnis von der Baustelle: „Wusstet ihr eigentlich, dass die da draußen ständig mit stumpfen Meißeln arbeiten?" Meißel von Bohrhämmern hauen Beton weg. Sie reißen Wände ein, schlagen Kacheln ab, fressen sich durch Asphalt. Meißel von Bohrhämmern muss man regelmäßig schleifen. Für diese Erkenntnis braucht man kein Ingenieur-Diplom. Nur: Auf dem Bau haben die Männer mit den dicken Muskeln an den dicken Bohrhämmern oft zu wenig Lust, den Bohrhammer fallen zu lassen, den Schraubenschlüssel in die Hand zu nehmen, den Meißel zu lösen, ihn zum Schleifgerät zu bringen, zu schleifen, wieder einzuspannen und erst dann weiterzumachen. Also hämmern sie weiter mit stumpfen Meißeln. Das dauert etwas länger, kostet etwas mehr Kraft und belastet die Maschine etwas stärker. Egal, geht schon irgendwie!

Die Egal-geht-schon-irgendwie-Einstellung ist der exakte Gegenentwurf zur Firmenphilosophie des Bauwerkzeugherstellers Hilti. Die Entwickler des Liechtensteiner Unternehmens schauten den Arbeitswissenschaftler erstaunt an. Und machten sich auf die Suche nach einer Lösung. Die ist seit dreieinhalb Jahren auf dem Markt und heißt Polygon-Meißel. Polygon kommt aus dem Griechischen und heißt in etwa „vieleckig". Das ist ein wenig untertrieben. Hiltis Antwort auf schleiffaule Bauarbeiter hat eine komplexe Geometrie, deren Beschreibung sicher auch noch die Wortbausteine „sternförmig", „eiskristallartig" oder „mit gerundeten Kanten" vertragen könnte. Die Komplexität in der Form führt in der Funktion zu einem verblüffend einfachen Ergebnis. Der Meißel schärft sich immer wieder selbst, wenn er sich durch harte Schichten frisst. Damit fallen nicht nur die Schleifzeiten weg: Der Polygon-Meißel bleibt auch weniger oft hängen, was zu weniger Unterbrechungen im Arbeitsablauf führt. Nach Hilti-Angaben steigert die neue Meißel-Generation die Produktivität um bis zu 30 Prozent.

Für diese Innovation funktionaler Formgebung wurde das Unternehmen dieses Jahr gleich mit zwei wichtigen Industriedesignpreisen ausgezeichnet – Red Dot und IF Product Design Awards. Der Polygon-Meißel ist ein Beweis unter vielen, dass technischer Fortschritt auch bei Produkten möglich ist, die es seit der Steinzeit gibt. Und er ist typisch für Hilti.

Hilti macht diesen Anspruch deutlich sichtbar. Mit einer Farbe, die markenrechtlich geschützt ist: RAL 3020. Das Kürzel beschreibt einen unübersehbaren Rot-Ton, den in der Branche niemand ohne Weiteres benutzen darf. Seit Jahrzehnten kommen die Bohr-, Schleif- und Schraubmaschinen des Liechtensteiner Unternehmens in einem Koffer in RAL 3020 auf die Baustelle. In der grau-staubigen Arbeitswelt ist die Signalfarbe eine klare Ansage. Oder genauer: ein Versprechen. Hier ist Werkzeug für den Profi drin, der keine Kompromisse duldet.

Die aktuelle Werbebotschaft von Hilti lautet „Outperform. Outlast." Marco Meyrat, Hilti-Vorstand für Marketing und Vertrieb, übersetzt das so: „Unsere Produkte müssen zum einen bessere Leistung bringen, zum anderen müssen sie länger halten. Wir liefern unseren Kunden einen Mehrwert. Nur so können wir unseren Mehrpreis rechtfertigen." Das behauptet so ziemlich jeder Premiumhersteller von sich. Bei Hilti sprechen Zahlen, Unternehmensstruktur und Vertriebsmodell dafür, dass es sich um etwas mehr als das übliche Marketing-Blabla handelt.

Die Firma Hilti schreibt seit ihrer Gründung 1941 eine rundum beeindruckende Industrieerfolgsgeschichte, die so gar nicht zum Klischee des Liechtensteiner Geldwäscher-Zwergstaates passt. Aus einer kleinen Dreherei im Rheintal wird ein Konzern in Familienhand mit knapp 20000 Mitarbeitern und Niederlassungen in mehr als 120 Ländern. Ein Konzern, der ein Drittel seines Umsatzes mit Produkten erzielt, die jünger als drei Jahre sind. Der für seine Unternehmenskultur den Carl-Bertelsmann-Preis erhalten hat. Der 2006 mehr als zwölf Millionen Franken und 32000 Mann-Tage in Team-Camps investiert hat, an denen vom Vorstand bis zum Pförtner alle teilnehmen. Der den Gesamtumsatz in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt hat und das Kunststück in den kommenden acht Jahren wiederholen möchte.

In der Vergangenheit ist die Firma Hilti nicht durch Großmäuligkeit aufgefallen, und Marco Meyrat, mit gerade mal Anfang 40 Vorstand und noch nie bei einem anderen Arbeitgeber unter Vertrag, gelingt es, extrem ambitionierte Ziele im Tonfall der Zurückhaltung und Bescheidenheit zu vermitteln. „Wenn Sie überzeugt sind, dass Sie besonders gute Produkte und Dienstleistungen, eine besonders gute Unternehmenskultur und ein besonders gutes Vertriebssystem haben, dann müssen Sie auch beim Wachstum zu den besonders Guten gehören."

Acht Prozent Umsatzsteigerung jährlich ist bis 2015 die selbst gesteckte Vorgabe – ohne Einbußen bei der Profitabilität. Wer den Ehrgeiz der Liechtensteiner kennt, weiß, dass sie versuchen, ihre Ziele stets zu übertreffen. Dieses Jahr lag das Wachstum bislang bei 16 Prozent. Aus dem Firmenumfeld heißt es: „Eigentlich wollen die eine Umsatz-Verdopplung bis 2013." Auch das kommentiert Meyrat mit seiner seltsamen Mischung aus Selbstbewusstsein und Bescheidenheit: „Wir haben uns immer wieder selbst überrascht."

Frage 2: Wie überzeuge ich einen Handwerker, für 1000 Euro ein Laser-Längenmessgerät zu kaufen, wenn ein Maßband drei Euro kostet?

„Das Geschäftsmodell von Hilti ähnelt ein wenig dem von Vorwerk", sagt Sven Reinecke, Professor für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen. „Da gehen Vertreter zu Hausfrauen und erklären ihre überlegene Staubsauger-Technik vor Ort. Sie zeigen ihren potenziellen Kunden, warum diese überlegene Technik ihnen eine ganze Menge Arbeit erspart und sich deshalb trotz eines höheren Preises rechnet." Mit seinen Studenten hat Sven Reinecke eine umfassende Studie über Hilti für ein US-amerikanisches Marketinghandbuch erarbeitet. Die erkennt im traditionellen Direktvertrieb einen der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Durch Direktvertrieb ist über die Jahrzehnte eine Kundenbindung entstanden, die für ein Business-to-Business-Massenprodukt ziemlich einmalig sein dürfte. Auch das lässt sich mit Zahlen belegen.

Fast zwei Drittel der etwa 20000 Hilti-Mitarbeiter haben täglich direkten Kontakt mit Kunden. Das macht rund 200000 Kundenkontakte pro Tag. Ein Viertel läuft mittlerweile über das Internet. Ein weiteres Viertel über Callcenter. Doch hierbei handelt es sich in der Regel um kleinere Anfragen oder Bestellungen. Rund die Hälfte der Kontakte ist persönlich: Ein Hilti-Mitarbeiter fährt mit dem roten Wagen vor und schleppt ein paar rote Koffer in das Büro des Bauunternehmens oder zum Polier auf die Baustelle. Dann beginnt ein längeres Gespräch.

„Hilti verkauft nicht produktorientiert, sondern lösungsorientiert", sagt der Wirtschaftswissenschaftler Reinecke. Ein Kunde möchte keinen Bohrer kaufen, er möchte ein Loch bohren. Und eigentlich möchte er auch kein Loch bohren, sondern er möchte etwas befestigen. So sucht der Hilti-Mann gemeinsam mit dem Kunden nach der besten Lösung im Sortiment für Befestigungssysteme – und wenn dafür eine Bohrmaschine gebraucht wird, die der Kunde noch nicht hat, umso besser.

Ein Hilti-Vertreter, der von Baustelle zu Baustelle reist, der viel sieht, viel lernt und zudem intensiv im eigenen Haus geschult wird, kann das in der Regel besser als ein Verkäufer in einem Profi-Baumarkt, der über die Ladentheke hinweg x verschiedene Geräte von x verschiedenen Anbietern an den Handwerker bringen soll.

„Direktvertrieb ist grundsätzlich die teuerste Vertriebsalternative. Unsere Vertreter sind dennoch nicht dazu angehalten, die für den Kunden teuerste Lösung anzustreben. Und für uns rechnet sich dieser Ansatz", sagt Marco Meyrat, der vor seinem Aufstieg in die Konzernleitung Hilti-Vertriebsorganisationen in Frankreich, Deutschland und der Schweiz geleitet hat. Der Ansatz zielt auf eine langfristige Geschäftsbeziehung mit hochpreisigen Waren. Das ist generell nicht einfach. Im als Preisdrückerbranche bekannten Baugewerbe muss ein Werkzeughersteller einige zusätzliche Hürden überspringen. Und dazu die Grundregeln des Baugewerbes kennen.

Die erste Regel lautet: Eine Baustelle ist organisiertes Chaos. Gutes Bauen setzt die Fähigkeit voraus, unvorhergesehene Probleme schnell in den Griff zu bekommen. Probleme können sein: Der Bauherr möchte sein Fenster jetzt doch lieber woanders haben. Oder ein Arbeitsgerät streicht in dem Moment die Segel, in dem es am dringendsten benötigt wird. Oder der Architekt hat das Gewicht des Blechdachs unterschätzt. Jetzt müssen deutlich bessere Befestigungsdübel her, die sich für dieses bestimmte Blech auch eignen.

Hilti arbeitet deshalb seit Jahren daran, bei Produkten und Dienstleistungen Zuverlässigkeit und Flexibilität miteinander zu verbinden. Die teuren Geräte gehen selten kaputt. Wenn doch, ist die Garantieleistung besser als beim Wettbewerber – sie gilt, solange das Produkt reparabel ist. Zudem bringt der Vertriebsmitarbeiter das Ersatzgerät binnen 24 Stunden samt Entschuldigung direkt auf die Baustelle. Marco Meyrat ist überzeugt: „Wenn man im Chaos gut organisiert ist, hat man große Vorteile."

Das hat Hilti seit Langem erkannt und massiv in Service und Zuverlässigkeit investiert. Im Ergebnis heißt das: Wer einem Kunden in Notsituationen den Hintern rettet, kann mit ungewöhnlich viel Treue rechnen – und ungewöhnlich hohe Rechnungen schreiben. Der Preisvergleich mit den Mitbewerbern Bosch, Black & Decker, Milwaukee, Makita und Hitachi ist wegen der breiten Palette nicht ganz leicht. Hilti selbst hält sich in der Frage vornehm zurück und weist darauf hin, dass es in einigen Bereichen eigentlich gar kein echtes Konkurrenzprodukt gebe. Marktbeobachter gehen davon aus, dass ein Mehrpreis von 30 Prozent eher die Regel als die Ausnahme ist. Bei einigen Produkten kann der Preisunterschied gar 50 Prozent betragen.

Grundregel zwei lautet: Der Bau ist keine Brutstätte des technischen Fortschritts. Oft gilt: Das haben wir schon immer so gemacht, warum sollten wir es nun anders machen? Regel Nummer zwei läuft dem Hilti-Geschäftsmodell tendenziell zuwider. Dass es den Liechtensteinern dennoch gelingt, mit innovativen Produkten hohe Preise durchzusetzen, hat mit Grundregel Nummer drei zu tun. Höhere Gewinne macht ein ausführender Bauunternehmer vor allem dann, wenn er ein Gewerk schneller fertigstellen kann als üblich. Aufgabe der Hilti-Vertriebsleute ist es, die Kunden auf den Baustellen davon zu überzeugen, dass es sich rechnet, ein Laser-Messgerät für 1000 Euro zu kaufen. So teuer waren die ersten elektronischen Maßbänder, die Hilti zur Jahrtausendwende auf den Markt brachte. Es gab Unternehmen, die sich von folgender Rechnung überzeugen ließen: Bohren können eure Leute gut und schnell. Doch viel mehr Zeit als beim Bohren selbst geht beim Einmessen drauf. Wenn ein Handwerker mit Bohrauftrag durch die einfach zu bedienenden und genauen Laser-Messgeräte am Tag nur eine halbe Stunde spart, diese halbe Stunde um die zwölf Euro Lohn kostet und das Gerät zehn Jahre hält, kann es dem Bauunternehmer relativ egal sein, ob sich die Investition nach drei, fünf oder sieben Monaten amortisiert hat. Das hat auch die Preisdrückerbranche gemerkt.

Heute sorgt die Sparte Laser-Messgeräte bei Hilti für einen Umsatz im dreistelligen Millionenbereich.

Dieser Erfolg ist Hilti-typisch und hat etwas mit einem genauen Blick auf den eigenen Markt zu tun. Und der Fähigkeit, dieses Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Denken zu überwinden. Hier schließt sich der Innovations-Kreis. Zu den zentralen Aufgaben der Direktvertriebsmitarbeiter gehört es, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung mit Informationen darüber zu füttern, was die Leute auf den Baustellen brauchen und wollen. Dort sucht man dann nicht immer nach genuin neuen Techniken. Laser-Längenmessgeräte gab es für technisch versierte Ingenieure auch schon vor der Markteinführung bei Hilti. Doch Hilti hat die Technik für den Bau angepasst, wo keine Elektroniktüftler arbeiten, die sich über jede Zusatzfunktion freuen. Die Basismodelle haben nur einen einzigen Knopf. Sie sind robust, können auch mal in eine Pfütze fallen, und ihr Display ist noch lesbar, wenn ein wenig Staub darauf ist.

Aus Unternehmenssicht sind die Laser-Messgeräte ein Paradebeispiel für etwas, das Meyrat „organische Sortimentserweiterung" nennt. Das heißt im Klartext: genau hinschauen, wo es auf dem Bau klemmt. Und dann mit Innovationen in die Marktlücke stoßen. Zur Absicherung gegen erfolglose organische Sortimentserweiterung hat die Hilti-Führung eine klare Regel eingeführt. Schafft es eine neue Produktlinie in ihrem Segment in absehbarer Zeit nicht unter die besten drei, zieht sich das Unternehmen aus dem neuen Geschäftsfeld wieder zurück.

Frage 3: Wie muss ein Premium-Bohrhammer aussehen, der als solcher sofort erkannt wird?

Organisches Wachstum hat bei Hilti Tradition. Mit den Bohrhämmern mit patentierter pneumatischer Federung gelang dem Unternehmen in den sechziger Jahren der internationale Durchbruch. Um diesen Verkaufsschlager gruppierten sich mit den Jahren neue Produktlinien, die irgendwie immer etwas mit Löchern oder Befestigung oder Abriss zu tun haben: Messtechnik, Diamantschleifer, Dübelsysteme, Akku-Schrauber, Befestigungshaken, die sich schnell anbringen lassen, aber auch Schaumsysteme, die effizienten Brandschutz gewährleisten sollen. Weitere Produktlinien sollen in den kommenden Jahren hinzukommen.

Wenn ein Premiumhersteller in kurzer Zeit viele neue Produkte auf den Markt bringt, steht er vor zwei Problemen. Alle Produkte müssen zunächst den Premium-Anspruch bei Innovation und Qualität erfüllen – bei Hilti soll dafür ein Entwicklungsbudget von mehr als 160 Millionen Schweizer Franken sorgen. Sie müssen aber auch als Marke erkennbar bleiben. Wenn ein Kunde ein Gerät in die Hand nimmt, soll er gleich sehen, spüren, hören: Das ist eine Hilti.

Dafür ist bei den Liechtensteinern ein Deutscher zuständig. Stephan Niehaus sieht aus, wie man sich einen Hilti-Chef-Designer vorstellt. Nämlich nicht wie ein Designer. Sein Anzug könnte auch einem Mitarbeiter der Lohnbuchhaltung gehören. Seine Frisur ebenfalls. Auch auf die berufsständisch nicht seltene „Wir machen eigentlich in der Formgebung Kunst, und nur zufällig handelt es sich in diesem Fall um ein Industrieprodukt"-Attitüde verzichtet er. Denn er weiß: „Wenn ein Kunde eines unserer Geräte zum ersten Mal greift, haben wir zwischen drei und sieben Sekunden Zeit, bis das erste Urteil gefällt ist." Fällt es negativ aus, wird der Weg zum Kauf sehr viel länger. Die Annäherung des Handwerkers an sein Arbeitsgerät läuft in der Regel ganz einfach ab. Greifen, rumspielen, fühlen, wie ein Schalter klickt, oder hören, wie ein Elektromotor klingt. „Bei uns geht es nicht um hippes Design. Bei uns geht es darum, über das Design die Werte des Produktes mit zu transportieren." Diese Werte sind Leistung und Haltbarkeit. Die Mittel, die Niehaus für die nonverbale Kommunikation seiner Geräte zur Verfügung stehen, sind Form, Oberflächen und Geräusche.

So rastet jeder Schalter mit einem satten Klicken ein; die Griff-Felder fühlen sich sehr griffig an. Und gern betont das Design die Technik besonders nach dem Motto: Diese Ausbuchtung im Gehäuse ist hier, weil sich darunter die Anti Torque Control (eine Art ESP-System für Bohrmaschinen) befindet, also ein zusätzliches Sicherheitssystem, das dir, lieber Kunde, nützt, wenn dir die Maschine mal abrutscht. „Gutes Industriedesign muss immer Funktion unterstreichen", sagt Niehaus. Das heißt für ihn zum Beispiel: Die Hilti-typischen Rippenmuster, die der Kunde bereits von dem roten Hartschalenkoffer kennt, findet er beim Gerät auf Elementen, die besonders leicht zu zerkratzen drohen. Notwendige Lüftungsschlitze haben ebenfalls die Rippen-Form und schaffen so über ein Funktionselement Design-Kohärenz.

Und auf eine weitere wichtige Anforderung hat die Hilti-Design-Abteilung Antworten zu finden. „Auch wir brauchen natürlich eine Wiedererkennbarkeit über die Produktpalette hinweg", sagt Niehaus. Autofahrer erkennen ihre Marke auf den ersten Blick auch bei abgeklebtem Marken-Logo an der Form des Kühlergrills, einer Rundung der hinteren Seitenscheiben an der C-Säule, einer charakteristischen Kofferraumform oder gar am Motorengeräusch. Hilti-Kunden soll es ähnlich gehen, selbst wenn ein Werkzeug schon ein paar Jahre auf der Baustelle im Einsatz ist, das Gerät „eine zweite Haut angenommen hat" und von Logos auch dann nichts mehr übrig geblieben ist, wenn sie wie bei Hilti in das Gehäuse eingelassen und mit einem schützenden Rahmen versehen sind. Da hilft RAL 3020 ungemein. Sie können die Hilti in jeder Farbe haben. Sie muss nur rot sein.

Die Farbgestaltung der Geräte hat neben dem Wiedererkennungseffekt noch eine zweite Aufgabe. Sie soll die intuitive Benutzung unterstützen. Auf dem Bau kann nicht jeder die gängige Landessprache lesen. Der Korpus ist bei Hilti rot, der Griff, die Knöpfe oder Bedienhebel sind grundsätzlich schwarz. Das hört sich banal an, heißt aber in der Konsequenz: Der Bauarbeiter weiß sofort, wo er eine neue Maschine anfassen muss. Und liegt das Ding erst richtig in der Hand, soll es eigentlich losgehen können.

Frage 4: Wo soll das alles noch hinführen?

Idyllischer als das Hilti-Hauptquartier kann eine Firma kaum liegen. Im Rücken geben die Liechtensteiner Alpen Schutz. Nach vorn öffnet sich das im Spätherbst noch grüne Rheintal, und in der Ferne bilden die Schweizer Berge eine erhabene Horizontkulisse. Das Ensemble besteht aus drei großen Gebäuden, zwei älteren Zweckbauten für Verwaltung und Entwicklung sowie einem Repräsentationsbau für Produktpräsentation, Team-Schulungen und Feierlichkeiten. Letzterer sieht aus wie ein modernes, kubistisch-inspiriertes Museum. Die Mitarbeiter zwischen den Gebäuden und in den Gängen laufen zügig, aber ohne Hast. Und sie sind offen für Gespräche.

Der erste Eindruck: Die sind alle im freundlichen Sinne ein bisschen wie nach einer Gehirnwäsche. So wie bei Procter & Gamble oder früher bei IBM, als der Computergigant noch eine große Familie war. Und sie wirken dabei glücklich. Selbst das lässt sich mit Zahlen belegen. Die Hilti-Führung teilt jedes Jahr einen anonymen Fragebogen zur Mitarbeiter-Zufriedenheit aus. Jedes Jahr sagen fast 90 Prozent der Mitarbeiter: „Ich bin stolz, für Hilti zu arbeiten."

Das Eckbüro von Marco Meyrat hat einen 270-Grad-Blick. Links die schützende Wand, in der Mitte der Fluss, rechts die weite Welt mit ihren hohen Gipfeln. Auch Meyrat quillt der Stolz, Teil von Hilti zu sein, aus den Knopflöchern. Die Frage, ob er sich vorstellen könne, woanders zu arbeiten, kommt gar nicht in den Sinn. Dann spricht er es von selbst an. „Nach dem Studium in St. Gallen gab es andere Möglichkeiten, die zunächst einmal attraktiver wirkten." Die Angebote kamen aus Unternehmensberatungen und aus dem Investment-Banking. Die insgesamt 27 Mitglieder in der Konzernleitung und im Verwaltungsrat – das Gremium ist nach schweizerischem Unternehmensrecht deutlich wichtiger als der deutsche Aufsichtsrat – verdienen zusammen ungefähr so viel wie der Verwaltungsratspräsident der Schweizer Großbank UBS. Ein Praktikum bei Hilti während des Studiums hatte gereicht, um die Nachwuchskraft Meyrat zu überzeugen, dass Ehrgeiz jenseits der Finanzmärkte besser investiert sein kann.

Die Wachstumsziele, die sich Hilti gesteckt hat, könnten einen falschen Eindruck erwecken. Nein, da ist kein amerikanischer Finanzinvestor im Hintergrund eingestiegen. Das Gegenteil ist der Fall. Zwischen 1986 und 2003 wurden stimmrechtslose Partizipationsscheine des Unternehmens an der Börse gehandelt. Dann kaufte der Hilti-Familien-Trust nahezu alle Anteile systematisch zurück. Der Hilti-Plan bis 2015 sieht vor, rapides und organisches Wachstum miteinander zu verbinden. Der Plan wirkt schlüssig, denn er verbindet die Erweiterung von Geschäftsfeldern mit Produktinnovation und Innovationen im Vertrieb.

„Es gibt große Märkte, für die unsere Produkte wie geschaffen sind, die wir gerade erst entdecken", sagt Vertriebsmann Meyrat. Dazu gehört zum Beispiel der Bergbau. Unter Tage wird bislang mit Druckluft-Hämmern gemeißelt. Elektrische Bohrhämmer sind leichter und deshalb eigentlich besser geeignet, müssen aber im hochexplosiven Milieu unter Tage enorme Sicherheitsauflagen erfüllen. Dafür hat Hilti vor Kurzem Lösungen gefunden. In der Öl- und Gasindustrie, auf Bohrinseln und für Pipelines gibt es zahlreiche Anwendungsbereiche, für die Hilti-Befestigungssysteme aus Sicht von Meyrat prädestiniert sind: „Um diese Kundengruppe haben wir uns bislang noch nicht systematisch gekümmert." Das ändert sich gerade. An der Innovations-Pipeline im eigenen Haus, auch da scheint Meyrat sicher, soll das ehrgeizige Wachstum nicht scheitern. Jeden einzelnen Bereich mit Wachstumspotenzial für neue Produkte habe man auf Herz und Nieren geprüft. Und in jedem einzelnen gab es eher zu viele marktfähige Ideen als zu wenige.

Doch auch im Kerngeschäft steckt nach Hilti-Selbsteinschätzung noch Wachstumspotenzial. Das wichtigste Mittel, um es zu erschließen, ist ein Vertriebskonzept, das Hilti vor einigen Jahren selbst bei Fahrzeuggroßhändlern abgekupfert hat – und das von anderen Baugeräte-Herstellern nur schwer kopierbar ist. „Flottenmanagement" heißt das Zauberwort. Gemeint ist: Eine Firma kauft nicht, sondern mietet alle Geräte zu Pauschalkonditionen. Das hat für beide Seiten Vorteile. Das Handwerksunternehmen muss nie auf einen Schlag viel Geld in die Hand nehmen und erhält ein Rundum-sorglos-Paket, das sinnigerweise den Verschrottungs-Service der Altgeräte von der Konkurrenz gleich mit beinhaltet. Hilti hingegen bekommt unter dem Strich deutlich schneller neue Geräte in den Markt. Denn wie jede Firma mit Produkten mit hoher Haltbarkeit kämpft auch Hilti mit einem Strukturproblem: Was nicht kaputtgeht, muss selten ersetzt werden. Für andere schwer kopierbar ist die Leasing-Idee deshalb, weil sie eigentlich nur im Direktvertrieb Sinn ergibt. Ein Händler hat kein Interesse daran, das betreuungsintensive Modell anzubieten – und wenn, dann nicht mit Geräten von nur einem Hersteller.

Der Konkurrent Bosch versucht bei seinen direkt betreuten Großkunden zwar auch, die Vertriebsinnovation einzuführen. „Wenn Sie das Flotten-Modell aber in der Fläche ausrollen, ist die Komplexität wesentlich höher, weil immer auch die Arbeitsteilung zwischen Hersteller und Handel zu regeln ist. Das kann leicht zu Ärger führen", analysiert der Marketing-Professor Sven Reinecke.

Er glaubt zudem: „Es ist kein Zufall, dass Flottenmanagement von einem Marktakteur eingeführt wurde, der nicht an der Börse notiert ist." Die Umstellung von Verkauf auf Leasing bläht das eigene Umlaufvermögen auf und beeinträchtigt die Bilanzkennzahlen. Womit Reinecke beim eigentlichen Punkt wäre: In der langfristigen Planung von Wachstum sieht er die wahre Stärke der Hilti-Unternehmens-Strategie. „Wenn Hilti mit abgespeckten Versionen in das semi-professionelle Segment gehen würde, könnten die in kürzester Zeit enorm wachsen. Langfristig wäre das für die Marke aber natürlich eine Katastrophe."

Als Negativbeispiel fällt Reinecke der Porsche 924 ein: der Sportwagen für den Sportlehrer von nebenan, der die Edelmarke ins Massensegment sinken ließ und kräftig Negativ-PR brachte, da er die hohen Qualitätserwartungen an die Marke Porsche nicht erfüllte. Hilti wird diesen Fehler nicht machen. Der rote Bohrhammer in Light-Version wird nicht den Weg ins Obi-Regal finden. Ein amerikanischer Finanzinvestor würde das eventuell fordern, aber den gibt es in dem Familienunternehmen nicht.

Warum die Wachstumsziele dennoch so hoch sind? Marco Meyrat sagt es so: „Eigentlich ist bei uns alles noch viel schlimmer als mit einem externen Investor. Uns fordert der eigene Antrieb."

Nachbemerkung

Der Journalist fliegt zurück nach Berlin. Er sitzt neben einem bildenden Künstler. Der Journalist sagt, dass er gerade bei Hilti war. Der Maler sagt: „Hilti? Das ist doch das Werkzeug, das jeder haben will." Der Journalist kommt nach Hause. Der Schwiegervater ist gerade zu Besuch. Der Schwiegervater ist pensionierter Richter und Hobbyhandwerker. Beim Marken-Namen Hilti bekommt er glänzende Augen wie ein Zwölfjähriger beim Produkt-Namen Playstation3. Er bedauert sehr, dass sich Hilti für ihn als Hobbyhandwerker nie gelohnt habe. Er rechnet kurz durch, ob es sich nicht doch rechnen könnte, wenn noch seine Urenkel seine Hiltis, die er nie hatte, häufig nutzen würden. Der Richter hat keinen Zweifel, dass sie dann noch genauso gut funktionierten wie heute. Der Journalist denkt noch einmal über die Stimmung im Bauwagen vor 15 Jahren nach. Er ist sich nicht mehr sicher, ob der Hilti-Mann in seiner roten Jacke nicht doch mit einem freundlichen „Komm einfach rein!" empfangen worden wäre.