brand eins
September 2007

Die Masse macht's

Verderben viele Köche den Brei oder sorgen sie für höchsten Genuss?
Auf diese Frage gibt es im Internet viele Antworten – und ein neues Phänomen: Crowdsourcing.
Also: Den Versuch, aufgeklärte Konsumenten und Freizeitwissenschaftler für sich kochen zu lassen – mit erstaunlichen Erfolgen.

Reinhard "Ben" Beneke hat es geschafft. Auf die Packung. Sein Name steht als einer von zehn Designern auf dem Karton eines neuen Lego-Lokomotiven-Bausets. Der Weg dorthin war kein leichter. Dazu will der 38-jährige Maschinenbau-Ingenieur aus der Nähe von Göttingen gleich mehr erzählen. Doch vorab schon mal so viel: "Ich bin stolz darauf, dass ich bei den Ultimate Train Builders dabei war." Etwas leiser ergänzt er: "Die Reputation zu steigern kann ja nie schaden." Beneke ist ein AFOL. Ein "adult fan of Lego" ist ein Erwachsener, der aus den Kinderspielsteinen Dinge baut, die eine beeindruckende technische Komplexität haben.

Wie viele AFOLs es weltweit gibt, ist unklar, rund 13 000 sind in Clubs organisiert. Beneke gehört zu den bekannten Köpfen der deutschen Szene. Er baut mit den bunten Plastiksteinen, "solange er denken kann". Wieder "aktiv dabei" - will sagen als AFOL - ist er seit 1996. Seitdem hat er mehr als eine Million Steine zusammengekauft (die rund 500 Kilo wiegen), eine der größten deutschen Lego-Fan-Seiten im Netz aufgebaut sowie Dutzende Fan-Treffen mit Eigenkreationen bestückt und mit organisiert. Beneke ist nach Auskunft der Lego-Presseabteilung Experte für "Lego-Modellbau Eisenbahn und Gebäude/Landschaft im Maßstab ca. 1:40". Zudem beherrscht er LDraw, ein Programm, das die computerunterstützte Konstruktion von Lego-Modellen erlaubt. Benekes Freizeit gehört den Plastikklötzchen. Solche Leute kann die Firma Lego gut gebrauchen. Und sie ist clever genug, die Energie, Kreativität und Fachkenntnis von Enthusiasten wie ihm zu nutzen. In seinem Fall als Konstrukteur einer neuen Lokomotive.

Anfang 2006 bekam Beneke eine E-Mail aus dem Lego-Stammhaus im dänischen Billund. Ob er nicht Lust habe, an einem Design-Projekt für AFOLs teilzunehmen? Ein paar andere Größen der internationalen Lego-Gemeinschaft hätten schon zugesagt und ihn empfohlen. Beneke hatte große Lust. Mit der Antwort-Mail war er Teil des "Ultimate Train Builders"-Team. Wenig später bekam er - wie seine neun "UTB"-Kollegen - einen Satz Steine, aus denen die Gruppe Vorschläge für ein neues Lego-Zugmodell zusammensetzen sollte. Es folgten 2500 E-Mails mit Hunderten von Entwürfen im Anhang und mehrere Workshops in Billund.

In knapp zwölf Monaten investierten die ultimativen Zugbauer Aberhunderte Mannstunden. Dann war das Set fertig für die Serienproduktion und der Lego-Community-Manager Jan Beyer hochzufrieden: "Wir merken immer stärker, dass unseren Designern kreativer Input von außen gut tut. Die Lego-Fans, mit denen wir arbeiten, haben oft 30 oder 40 Jahre Erfahrung. Die wissen, wie man baut, und vor allem, wie man auch mal anders baut." Die Erfahrungen bei dem Zugprojekt haben Lego ermuntert, die Zusammenarbeit mit Kunden auszuweiten. Gerade entstand mithilfe der Fans ein modernes Kaffeehaus-Set, "Café Corner" genannt. Und eine mit AFOLs überarbeitete Version der "Market Street" ist soeben auf den Markt gekommen.

"Völlig problemlos läuft die Zusammenarbeit von Hobby- und Profidesignern natürlich nicht immer ab", gibt Lego-Mann Beyer zu. Seine Lehre aus den ersten Projekten: "Wir brauchen klare Briefings für beide Seiten." Die Enthusiasten neigten dazu, wirtschaftliche Rahmenbedingungen aus den Augen zu verlieren, und forderten zu viele teure Sondersteine. Gelegentlich müsse man auch aufpassen, dass keine falschen Erwartungen geweckt würden. Den Traum, professioneller Lego-Designer zu werden, träumen viele Hobbybauer. Die Profis dagegen müssen bei einer Gemeinschaftsentwicklung guten Ideen der Fans eine echte Chance geben. Die Kosten für Lego sind begrenzt. Die Dänen übernehmen die Reisekosten zu den Workshops. Die Arbeitsleistung der Fans kostet sie nichts oder zumindest fast nichts. Die Ultimate Train Builders erhalten dreimal das Set, das sie konstruiert haben.

Das digitale Gehirn und die Sensoren des Baukasten-Roboters Mindstorms NXT ließ Lego gleich komplett von Fans mit Programmierfähigkeiten entwickeln. Das "Auge" des Plastikgesellen - ein Videosystem - entstand im Rahmen eines Studentenprojektes. Inzwischen sind aus dem Kreis der Hobbyentwickler sogar kleine Unternehmen entstanden, die digitale Bauteile für die Mindstorms-Serie zuliefern. Bei dem Spielwarenhersteller dachte man sich: Elektronik gehört nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens. Und: Digitale Elemente für Spielwaren sind keine Geheimwissenschaft mehr. Warum also nicht das vorhandene Wissen einer technik-affinen Kundschaft nutzen, die zudem große Lust hat, ihre Kompetenzen einzubringen?

"Crowdsourcing" nennt die Lego-Presseabteilung die Methode und macht sich damit einen Begriff zu eigen, den der "Wired"-Redakteur Jeff Howe vergangenes Jahr in Anlehnung an "Outsourcing", also Auslagern, kreiert hat. Beim "Crowdsourcing" lagern Unternehmen Aufgaben an eine "Masse" von interessierten Freizeitarbeitern aus, die sich einer Aufgabe freiwillig annehmen und diese dann allein oder gemeinsam mit anderen Amateuren oder Semi-Professionellen lösen.

Mit seiner Wortschöpfung traf Howe offenkundig den Zeitgeist auf die Zwölf. Manager aus vielen Branchen können jetzt Geschäftsprozesse, die sie seit einigen Jahren eingeführt haben, mit einem prägnanten Begriff beschreiben. Zum Beispiel der amerikanische DVD-Großverleih Netflix. Dessen Geschäftsmodell beruht auf einem Empfehlungssystem der Video-Kunden untereinander, gestützt von einer großen Datenbank. Dieses Empfehlungssystem funktionierte auch passabel, doch der Gründer und Vorstandsvorsitzende Reed Hastings musste im vergangenen Jahr zugeben, dass das Unternehmen bei weiteren Verbesserungen am Ende seines Lateins ist. Netflix lobte ein Preisgeld von einer Million Dollar für jeden Vorschlag aus, mit dem sich die Zuverlässigkeit der Empfehlungen um zehn Prozent verbessern lässt.

Ein anderes Beispiel: Der Computer-Händler Dell möchte mit seiner Crowdsourcing-Plattform Ideastorms.com seine Kundenbeziehungen verbessern und nutzt den Ansatz zunächst als Marktforschungsinstrument. Auf der Website können Kunden Vorschläge machen, wie das Angebot von Dell besser werden könnte. Tausende Einträge kamen binnen weniger Wochen zusammen. Und sie scheinen ernst genommen zu werden. Im Frühjahr entschied das Unternehmen, Rechner künftig auch mit Linux-Betriebssystem auszuliefern - das war der häufigste Vorschlag im Forum.

Beim T-Shirt-Versender Threadless.com basiert das gesamte Geschäftsmodell auf Crowdsourcing. Im Unterschied zu einem klassischen Modeunternehmen gibt Threadless keine Designs vor. Wenn der Kunde ein T-Shirt mit einem Eisbären möchte, muss er den Eisbären selbst malen oder jemanden in der Community bitten, es für ihn zu tun. Der deutsche Konkurrent Spreadshirt legt mit diesem Ansatz seit fünf Jahren ein gigantisches Wachstum vor (brand eins 07/2007).

"Im Grunde geht es beim Crowdsourcing um die Frage: Wie organisiere ich Arbeitsteilung?", sagt Frank Piller, Betriebswirt an der Technischen Hochschule in Aachen. Der Professor mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement zitiert gern den Aufsatz "The Nature of a Firm" des britischen Ökonomen und Nobelpreisträgers Ronald Coase. Coase beschäftigte sich schon 1937 mit der Frage, unter welchen Bedingungen es für Unternehmen sinnvoll ist, Aufgaben selbst zu lösen, und wann es mehr bringt, sie dem Markt zu überlassen, also per Ausschreibung an andere Unternehmen zu vergeben. Je nach Komplexität der Aufgabe und dem Aufwand für die Koordination und Abwicklung - den sogenannten Kollaborationskosten - ist mal die eine, mal die andere Variante sinnvoll.

Das Internet hat die Bedingungen stark zugunsten von Marktlösungen verschoben. 1937 konnte ein Unternehmen faktisch nur mit anderen Unternehmen kooperieren oder vielleicht mal einen Ideenwettbewerb ausschreiben. Das Internet hat die Kosten von Massen-Kommunikation Richtung null gesenkt. Die passende Informationstechnik ermöglicht es, komplexe Aufgaben in viele Teilaufgaben zu zerlegen und die erledigten Teilaufgaben hinterher wieder zusammenzuführen. Dass dies wunderbar bei Software-Produkten funktioniert, beweisen Open-Source-Projekte wie Linux seit Langem.

In den vergangenen Jahren erkannten aber auch andere Branchen: Digital vernetzte Gruppen können sich unabhängig von Ort und Tageszeiten selbst koordinieren, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Und viele Mitglieder dieser Gemeinschaften fragen - genau wie bei Open-Source-Projekten - nicht als Erstes, wem sie was in Rechnung stellen können. Die Zahl der Aufgaben, die sich für im Internet organisierte Arbeitsteilung eignen, hat in den vergangenen zehn Jahren rasant zugenommen.

Crowdsourcing kann Spaß machen. Und qualifizierte Arbeit sehr billig sein

Die US-Raumfahrtbehörde Nasa gehörte zu den ersten Organisationen, die erkannten, dass sich mit der Motivation der Masse prima sparen lässt. Am 31. Dezember 2000 stellten Nasa-Wissenschaftler zahlreiche Bilder von der Marsoberfläche und eine Bitte ins Netz. Freiwillige sollten mithilfe eines Programms Krater markieren und vermessen: eine gigantische, wissenschaftliche Routinearbeit. Die kartografische Abteilung der Behörde hätte diese Aufgabe über Monate lahmgelegt. Tausende Hobby-Astronomen nahmen sich ihrer dankbar an - ein halbes Jahr später waren 65 991 Krater zuverlässig markiert.

Dieser Erfolg brachte unter anderem die Strategen beim expansiven Online-Buchhändler Amazon ins Grübeln. Wenn so viele Freiwillige so viele Nächte für die Wissenschaft opfern, täten sie das vielleicht auch für Firmen - gegen eine Aufwandsentschädigung. Das Ergebnis der Überlegungen ist seit November 2005 online und trägt den Namen "Mechanical Turk".

Benannt nach der vorgeblichen Schachmaschine aus dem 18. Jahrhundert hinter der in Wirklichkeit ein lebendiger Schachmeister die Figuren bewegte -, hilft die Amazon-Plattform Unternehmen, günstige Online-Arbeiter für einfache Aufgaben zu finden, die Menschen gut, Computer aber schlecht beherrschen. "Künstliche künstliche Intelligenz" nennt der Amazon-Vorstandsvorsitzende Jeff Bezos das Konzept. Heute durchsuchen mehr als 100 000 registrierte Online-Arbeiter, vermittelt von Mechanical Turk, Textdokumente nach bestimmten Informationen, erstellen einfache Produktbeschreibungen, sortieren Doppeleinträge aus Datenbanken aus, transkribieren Podcasts oder überwachen Video-Communities nach nicht jugendfreien oder illegalen Filmchen. Amazon nennt das HITs - Human Intelligence Tasks, also Aufgaben für menschliche Intelligenz. Angebot und Nachfrage von HITs treffen sich auf der Plattform ohne große Hürde. Firmen schreiben ihre Aufgaben aus, Online-Arbeiter ("Provider") suchen nach Jobs, die sie gut oder gern erledigen, am besten aber gut und gern.

Den in der Regel geringen Lohn bekommen sie dann auf ihrem Amazon-Konto gutgeschrieben. Das auftraggebende Unternehmen muss zudem zehn Prozent des Lohns an Amazon zahlen. Besonders flinke "Provider" bringen es auf Spitzenstundenlöhne von bis zu zehn Dollar, das Gros dürfte allerdings für weniger als die Hälfte arbeiten. In amerikanischen Diskussionsforen und Presseartikeln zum Thema macht deshalb immer öfter das Wort vom "virtuellen Sweatshop" die Runde.

"Fünf Dollar pro Stunde mag sich erst einmal nach nicht viel anhören, aber für einen unterbeschäftigten Rentner ist das dennoch attraktiv", sagt Alexander Linden. Im Dezember 2005 gründete der promovierte Informatiker und ehemalige Analyst der Technologie-Beratung Gartner in Dortmund die Human Grid GmbH. Die möchte ab Herbst Mechanical Turk mit der ersten europäischen Plattform für einfache Crowdsourcing-Aufträge Konkurrenz machen. Ein erklärtes Ziel dabei: Unternehmen in Hochlohnländern die Möglichkeit zu geben, auf günstige Online-Arbeiter in Schwellenländern zurückzugreifen. Linden scheint keine Zweifel zu haben, dass seine Geschäftsidee auch in Europa zünden wird. Im Juli ist ein Risiko-Kapitalgeber bei Human Grid eingestiegen. Der Dortmunder konnte offenbar mit seinem Hauptargument überzeugen: "Immer mehr Unternehmen bekommen die Datenmengen nicht in den Griff, mit denen sie hantieren müssen."

Künstliche künstliche Intelligenz beschreibt das untere Ende des Crowdsourcing-Ansatzes, ein kollektiver Designentwurf eines Spielzeugbausatzes einen mittleren. Doch das Wissen der Masse ist auch fähig, hochkomplexe Forschungsprobleme in den Griff zu bekommen. Das beweist seit sechs Jahren die Inno Centive Inc. in Andover im US-Bundesstaat Massachusetts. Inno Centive hat die alte Idee des Ideenwettbewerbs auf einer Plattform für Bio-, Chemie- und Pharmaunternehmen institutionalisiert. Konzerne wie Procter & Gamble, Dow Agrosciences oder Bayer auf der Website "Seekers" genannt - schreiben "Herausforderungen" aus, die sich übersetzt ungefähr so lesen: "Gesucht wird ein effizienter, praxisorientierter Syntheseweg für 6-Phenyl-Pyridyl-Derivate, der ohne Metallkatalysatoren für eine Kohlenstoffatomverbindung zwischen Pyridin und den Phenylringen auskommt." Wer diese Aufgabe bis zum 27. Oktober dieses Jahres löst, erhält 60 000 Dollar. Preisgelder bis zu einer Million Dollar motivieren mehr als 120 000 registrierte Tüftler ("Solvers") in 125 Ländern nach bis dato unbekannten Molekülen, chemischen Verbindungen oder biochemischen Verfahren zu fahnden.

Nebenbei löst die neue Arbeitsteilung ein Problem: das Motivationsdefizit

Unter den "Solvers" finden sich Chemie-Doktoranden, emeritierte Professoren und Autodidakten mit Kenntnissen in allen möglichen Disziplinen. Sie arbeiten allein oder suchen sich kleine Teams, um ein Problem zu lösen. Die Bilanz der bunten Freizeitforschergemeinde ist beeindruckend. 30 Prozent der Fälle werden innerhalb der Fristen zur vollen Zufriedenheit der "Seekers" gelöst, wobei zu bedenken gilt, dass bei vielen Problemen zunächst die eigenen Forschungsabteilungen der Unternehmen gescheitert sind.

"In der Heterogenität der Crowd liegt einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren beim Crowdsourcing", sagt der Wirtschaftswissenschaftler Frank Piller. Im Unternehmen selbst ist vor allem Spezialistenwissen vorhanden. Sucht es außerhalb in klassischer Weise nach einer Problemlösung, kommen zunächst nur diejenigen in Betracht, die im Unternehmen bekannt sind. "Problem der lokalen Suche" nennt die Betriebswirtschaftslehre das. Beim Crowdsourcing läuft das Verfahren umgekehrt: Der Forscher, wo auch immer er auf der Welt sitzen mag, sucht sich ein Problem selbst aus, für das er sich kompetent fühlt. "Wenn er Glück hat, kennt er vielleicht sogar schon die Lösung, weil er in anderem Zusammenhang schon einmal daran gearbeitet hat", so Piller. Das komme in der Inno-Centive-Gemeinde immer wieder vor.

Die Problemlösung in der Masse kann für einen Einzelnen mitunter schnell verdientes Geld bedeuten, wobei das für viele nicht der wichtigste Anreiz ist. Der Crowdsourcing-Ansatz löst nebenbei eines der größten Probleme hierarchisch organisierter Unternehmen: Wer sich eine Aufgabe selbst sucht und sie nicht von irgendjemandem zugewiesen bekommt, hat kein Motivationsproblem. Und wenn er die Lust verliert, kann er die Arbeit einstellen. Der Auftraggeber hat bis dato nichts in den "Solver" investiert.

Auffällig bei Crowdsourcing-Plattformen, die Spezialistennetzwerke ansprechen, ist die präzise Formulierung der Aufträge. Frank Piller ist überzeugt: "Je genauer die Ausschreibungen, desto besser funktioniert Crowdsourcing." Lobte Volkswagen zehn Millionen Euro aus für den Auftrag "Baut mir ein neues tolles Kleinwagen-Cabrio", käme mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit nichts Brauchbares dabei heraus. Die Massenkollaboration lebt davon, dass sich eine Gesamtaufgabe sinnvoll teilen lässt. Denn so lässt sich das unterschiedliche Spezialistenwissen der Teilnehmer akkumulieren und ökonomisch gewinnbringend nutzen.

Eine Branche, in der Crowdsourcing gut funktionieren könnte, aber bislang nicht praktiziert wird, ist nach Einschätzung von Piller der Maschinenbau. Der Aachener Professor mit besten Verbindungen in die USA ist zurzeit auf der Suche nach Partnern, um das Inno-Centive-Modell auf die mittelständisch geprägte Branche zu übertragen. Davon könnten gerade kleinere deutsche Unternehmen stark profitieren. Die mischen auf dem Weltmarkt zwar an der Spitze mit, kämpfen aber immer wieder mit sehr speziellen technischen Herausforderungen, für die ihnen das Know-how fehlt. Voraussetzung für erfolgreiches Crowdsourcing ist allerdings, dass ein Unternehmen bereit ist, sich zumindest bis zu einem bestimmten Grad zu öffnen. Daran könnte es in der eher konservativen Branche unter Umständen mangeln.

Crowdsourcing ist eine Chance für Firmen, Innovation zu beschleunigen und Kosten zu senken. Im Umkehrschluss heißt das auch: Crowdsourcing bedroht bestehende Geschäftsmodelle von Profis und Unternehmen, an die bislang Aufträge ausgelagert wurden. Zu den bedrohten Spezialisten gehören zum Beispiel Fotografen, die ihr Geld mit nicht exklusiven Bildern, sogenannten Stockfotos, verdienen. Dank billiger Digitalkameras und einfach zu bedienenden Bildbearbeitungsprogrammen knipsen ambitionierte Fotolaien heute massenweise Bilder, die es mit Profi-Fotografie aufnehmen können.

Diese Entwicklung hat sich iStockphoto.com zunutze gemacht. Hobbyfotografen können auf der Website ihre Bilder feilbieten. Die kosten dann in der Regel und je nach Größe zwischen einem und 15 Dollar. Damit kann kein Profi konkurrieren. Für iStockphoto.com hingegen macht das Kleinvieh den Mist. Rund zehn Millionen Fotos wurden 2006 über die Plattform verkauft, eingestellt von mehr als 20 000 Hobbyfotografen, von denen wiederum die erfolgreichsten mittlerweile sehr bequem von ihren iStock-Einnahmen leben können.

Der Erfolg von iStockphoto.com beunruhigte den größten Händler von professionellen Stockfotos massiv - und ließ ihn tief in die Tasche greifen. Getty Images bis dato hatte das Unternehmen jedes dritte Stockfoto der Welt verkauft - übernahm im Februar 2006 iStockphoto.com für geschätzte 50 Millionen Dollar. Getty-Chairman Jonathan Klein kommentierte den Deal so: "Wenn schon jemand dein Geschäft kannibalisiert, sollte er wenigstens dir selbst gehören."

In Blogs von amerikanischen und deutschen Unternehmensberatern wird Crowdsourcing gerade euphorisch als Wunderwaffe für innovative Unternehmen über den grünen Klee gelobt. Und die Idee ist in der Tat faszinierend. Kunden entwickeln Produkte. Kunden machen Support. Kunden machen Marktforschung. Und das alles mehr oder weniger gratis. "Zurzeit funktioniert das noch deshalb gut, weil nicht zu viele Unternehmen auf den Zug aufgesprungen sind", sagt Frank Piller. Je mehr den Ansatz für sich entdecken, desto knapper wird die Ressource "Crowd". Wie viele Menschen haben wirklich Lust, in ihrer Freizeit für fremde Firmen zu arbeiten? Im Netz wird heftig die Frage diskutiert: Wann ist Crowdsourcing besser als jedes Kreuzworträtsel, und wo beginnt die Ausbeutung?

Auch der Lego-Enthusiast Reinhard Beneke gibt zu, dass er sich dies schon häufig gefragt hat. Über die Antwort denkt er aber nicht lange nach. Er freut sich lieber darüber, dass er Einblicke in die internen Abläufe bei Lego gewinnen konnte. "Die mussten das Visier zumindest ein bisschen öffnen", berichtet der Ingenieur. Mindestens genauso wichtig für ihn: "Wir haben den Lego-Leuten in dem Projekt gezeigt, dass wir nicht irgendwelche Kindsköpfe sind, sondern ein größeres Design-Projekt professionell durchführen und abschließen können."

Für das Projektergebnis - das Zug-Set - ist er jetzt auch als eine Art Botschafter unterwegs. Kürzlich war er bei einer Lego-Fan-Messe in den USA und hat anderen AFOLs davon berichtet, wie der Ultimate Train entstanden ist. Den Flug dorthin hat er übrigens selbst bezahlt.