brand eins
März 2007

Prügelknabe Rambo

Jürgen E. Schrempp kam als Heilsbringer und ging als Verlierer. Er versprach zu viel und erreichte zu wenig. Seit mehr als einem Jahr hat er sich nicht mehr zu Wort gemeldet. Annäherung an ein Ego-Tier, das sich versteckt hält.

Der Witz kursierte unter Aktionären schon länger. Schließlich war es mit der DaimlerChrysler-Aktie ja seit fast fünf Jahren kontinuierlich bergab gegangen. Im Frühjahr 2003 hatte ein Anteilsschein von Jürgen E. Schrempps Welt AG nur noch einen Wert von etwas mehr als 25 Euro. Und die Popularitätskurve des Witzes erreichte ihren historischen Höchststand. "Ein Journalist fragt Schrempp: Warum haben Sie als Vorstandsvorsitzender nicht einfach den Laden ein wenig aufgeräumt, die Verlustbringer ihres Vorgängers Edzard Reuter verkauft, die Weltmarke Mercedes-Benz gepflegt und dann mit dem Unternehmen Riesengewinne erzielt? Schrempp antwortet: Das hätte ja jeder gekonnt!"

2003 ist das Jahr, in dem das amerikanische Magazin "Business Week" Jürgen Schrempp zum "schlechtesten Manager des Jahres" wählte und Aktionärsvertreter ihn als "größten Kapitalvernichter aller Zeiten" beschimpften. "Das hat den Schrempp unheimlich getroffen", berichtet einer, der ihm damals nahe stand, ihn mag und dennoch nicht genannt werden möchte, "das hat er als absolut unfair empfunden."

Zwei Jahre später, am 28. Juli 2005, erreicht die Frankfurter Börse um kurz vor zehn Uhr ein Gerücht aus London. Schrempp habe bei der Aufsichtsratssitzung in Stuttgart seinen Rückzug zum Jahresende verkündet. Binnen Minuten steigt die DaimlerChrysler-Aktie um sieben Prozent. Eine halbe Stunde später ist die Nachricht offiziell. Altgediente Aufsichtsräte versichern, dass Schrempp den Tag seines Abtritts selbst gewählt hat, dass es weder von Kapital- noch von Arbeitnehmerseite Druck gegeben habe. Am Nachmittag erläutert Schrempp auf einer Telefonkonferenz mit Journalisten und Analysten emotionslos seine Gründe: Der richtige Moment, Chrysler saniert, Nutzfahrzeuggeschäft spitze, Weichen auf Erfolg und so weiter. Am Schluss kommt doch noch ein persönliches Bekenntnis: "I'm a very happy man!"

Unter den Aktionären sind an diesem Tag ebenfalls viele glückliche Menschen. Die Aktie steigt weiter. Am Abend ist die Firma 3,7 Milliarden Euro mehr wert. Die Börsianer treten kräftig nach und taufen den Kurssprung "Schrempp-Bonus". Die Zeitungen veröffentlichen in den kommenden Tagen Chroniken des Scheiterns. Der Heilsbringer von 1995 und "Manager des Jahres" 1998 ("Manager Magazin") geht als Prügelknabe 2005. Wer noch einen Klumpen Dreck in der Hinterhand hat, wirft ihn jetzt. Von Graumarktgeschäften, Ermittlungen der US-Börsenaufsicht und Insiderhandel der Schrempp-Entourage ist plötzlich die Rede. Beweise bleiben die Angreifer schuldig.

Die DaimlerChrysler-Unternehmenskommunikation stellt Charts zusammen, die zeigen: Hat ein Aktionär am Tag von Schrempps Amtsantritt eine Aktie gekauft und diese über die zehn Jahre Vorstandsvorsitz gehalten, konnte er sein Kapital - Dividenden eingerechnet - fast verdoppeln. Das ist für einen Bluechip keine tolle, aber auch keine katastrophale Bilanz. Die PR-Leute rechnen vor, dass in neun von zehn Schrempp-Jahren ein positives Ergebnis erzielt wurde und dass sich die Produktivität pro Mitarbeiter gemessen am Umsatz unter seiner Führung ungefähr verdoppelt hat. Ebenso habe sich die Marktkapitalisierung - getrieben von der Fusion mit Chrysler - seit 1995 verzweifacht, wogegen sie in den zehn Jahren vor Schrempp, den Reuter-Jahren, um zehn Prozent gesunken sei.

Der Ruf der Unternehmenssprecher verhallt ungehört. Die Erwartungen an Schrempp waren zu hoch, als dass mäßige Ergebnisse nicht als Katastrophe wahrgenommen würden. Zu laut hatte er große Erfolge angekündigt. Zu weit hatte er auf Hauptversammlungen die Arme ausgebreitet, um für seine Global-Visionen zu werben. Zu aufdringlich hatte er sein Ego in der ersten Reihe platziert. Doch die Zeiten der ersten Reihe scheinen endgültig vorbei. Seit seinem Rückzug aus dem Konzern zum 31. Dezember 2005 hat Schrempp kein Interview mehr gegeben und hat dies in nächster Zeit auch nicht vor. Ex-Manager Jürgen Erich Schrempp möchte in Ruhe gelassen werden.

Der Manager Schrempp war einer, der nie Ruhe gab. Als Mann mit "extremen Zielvorstellungen", so sah er sich selbst. Superlative gehörten zum Selbstverständnis des Jürgen Managers Schrempp wie Daimler zu Untertürkheim. Dabei musste es nicht immer das Größte sein. Bei seinem Büro war er sichtlich stolz, dass es das kleinste war. Maximal halb so groß wie das seines Vorgängers. Auch Understatement kann angeberisch daherkommen. Umso erstaunlicher ist die absolute Funkstille seit dem Abgang. Immerhin: In seinem Umfeld öffnen sich ein paar Türen. Zum Beispiel die von Klaus Mangold.

Mangold saß von 1995 an als Vorstandsvorsitzender der Daim-ler-Tochter Debis (heute DaimlerChrysler Financial Services) im Vorstand von Daimler-Benz und begleitete Schrempp als loyaler Unterstützer durch den Fusionsprozess mit Chrysler. Ihr Verhältnis galt immer als eng. Heute treffen sich die beiden Manager im aktiven Ruhestand regelmäßig bei Aufsichtsratssitzungen. Auch Mangold weiß, wie es ist, öffentlich verprügelt zu werden. Er war 2002 und 2003 Aufsichtsratsvorsitzender des Mautkonsortiums Toll Collect. Wie geht es Herrn Schrempp denn heute so? "Gut. Sehr gut. Er genießt sein Leben sehr", sagt Klaus Mangold. "Er hat die richtige Balance gefunden aus Aufsichtsratsmandaten, da ist er gut unterwegs, ein paar anderen Aufgaben und seiner Familie, um die er sich jetzt sehr intensiv kümmert. Und er gewinnt zunehmend Abstand."

Abstand gewinnen gehörte eher nicht zu den Stärken des aktiven Managers Schrempp. Er war immer ganz bei sich. Also an dem Ort, um den sich die Welt drehte. Und vielleicht war auch die viele Energie hinderlich, die ihn immer nach vorn trieb und keine Zeit ließ, ein paar Schritte zurückzutreten und in Ruhe eigene Entscheidungen infrage zu stellen. Ein Jürgen Schrempp in Topform, das berichten Freund und Feind unisono, muss ein Erlebnis für sich gewesen sein. Der Raum gefüllt mit seiner Überzeugungskraft. Die Hände immer in Bewegung, die Mimik gewinnend lebhaft, der Blick fest auf den Gesprächspartner gerichtet. 15 Sekunden ohne Blinzeln. Wohin mit der Energie? Eis mit Kommunikation brechen war da immer ein guter Anfang.

Der Biograf ist fasziniert vom frühen und enttäuscht vom späten Schrempp

"Extrem offen, kontaktstark, immer mit ausgefahrenen Antennen, Ausstrahlung und Charisma", das sind die Attribute, die Mangold zu Schrempp als Erstes einfallen. "Und die Fähigkeit, die Stimmung in einem Raum komplett zu drehen." Wenn 80 Prozent in einem Raum gegen das Kampfflugzeug Tornado waren und der damalige Dasa-Chef Schrempp eine Stunde reden durfte, waren danach 80 Prozent für den Tornado, schätzt Mangold. Jürgen Grässlin, Sprecher der Kritischen AktionärInnen DaimlerChrysler und bislang einziger Schrempp-Biograf, hat immer zu den 20 Prozent gehört, die nach der Rede noch immer dagegen waren. Seit Jahren befindet sich der oberkritische Aktionär mit Schrempp in einer publizistischen Dauerfehde - und kämpft tapfer gegen die juristischen Folgeerscheinungen. Wenn Grässlin über Schrempp redet, passen Form und Inhalt oft nicht zusammen. Das liegt daran, dass der David vom gestürzten Goliath fasziniert bleibt, auch wenn er ihn weiter mit Steinchen bewirft..

Fasziniert erzählt Grässlin von dem Dasa-Chef, den er auf der Hauptversammlung für "Massenmorde in der Dritten Welt mitverantwortlich" machte, woraufhin Schrempp vom Podium herunter kam, ihm auf die Schulter klopfte und sagte: "Das war ein unterhaltsamer Tag. Lassen Sie uns die Diskussion mal bei Off-Records-Gesprächen vertiefen." Fasziniert bleibt er von dem Chef von Mercedes-Benz Südafrika, der - wie der Autor für seine Biografie in Pretoria recherchierte - immer seinen Koffer selbst zum Auto trug und seinem schwarzen Fahrer etwas zu Essen organisierte, bevor er sich mit weißen Rassisten zur Besprechung traf. Fasziniert ist er von einem Mann, der seine Geschäfte gern von 20 Uhr abends bis fünf Uhr morgens verhandelte: "Mehrere seiner Geschäftspartner haben mir persönlich bestätigt: Von acht bis vier Uhr nachts klopfte er sie weich. Von vier bis fünf machte er ein paar Zugeständnisse und am Ende gingen die anderen heim und merkten gar nicht, dass sie einen schlechten Deal gemacht hatten - so jedenfalls deren Eindruck."

Jürgen Grässlin, im Hauptberuf Kunstlehrer in Freiburg, ist verbindlich, humorvoll, kenntnisreich - mit leichtem Hang zur Besserwisserei. Für Grässlin gibt es immer zwei Schrempps. Der frühe war aus seiner Sicht "ein forscher, aggressiver, aber durchaus bewundernswerter Manager". Beim späten Schrempp schwingt keine Faszination mehr in der Stimme mit.

Die Geschichte des ganz frühen Jürgen Erich Schrempp beginnt im September 1944 in Freiburg. Dort kommt er als Zweiter von drei Söhnen eines Universitäts-Angestellten zur Welt. Später erzählt Schrempp gern: "Wir tranken Leitungswasser, nicht den teuren Sprudel." Damals war das ein Zeichen für Armut und nicht für Faulheit. Jürgen schafft es auf das angesehene Rottek-Gymnasium, glänzt in den Naturwissenschaften und verweigert Leistung, wenn ihm etwas unnütz vorkommt. Zum Unnützen zählen Französischvokabeln. Lieber eine Sechs kassieren, als einem Lehrer, den er nicht mag, einen Gefallen tun.

Jürgen liebte klare Verhältnisse. Freund oder Feind, gut oder böse. "Für ihn gab es nur schwarz oder weiß, aber keine Grautöne, so seine eigene Aussage mir gegenüber", berichtet sein Biograf. Mit 12 oder 13 Jahren ist das normal. Der binäre Code aber wird Schrempp ein Managerleben lang einprogrammiert bleiben.

Der Französischlehrer sorgt dafür, dass Jürgen in der Quarta hängen bleibt. Mit der mittleren Reife geht er von der Schule ab, beginnt Ende der fünfziger Jahre eine Lehre als Kfz-Mechaniker bei der Freiburger Mercedes-Niederlassung und heiratet die Dame seines Herzens, die in der Reinigung ihrer Eltern arbeitet. In seiner Freizeit spielt Schrempp Trompete, am liebsten Jazz, womit man auch damals kein Geld verdienen konnte. Also machte er Tanzmusik, mit der er das Studium an der Offenburger Ingenieurschule finanziert, auf die er nach der Lehre auch ohne Abitur wechseln kann. Nach dem Studium kehrt er zurück "zum Daimler".

In der Deutung der Psychostruktur egozentrischer Führungspersönlichkeiten aus kleinen Verhältnissen taucht immer folgendes Muster auf: Kleiner Mann kämpft sich hoch, muss dabei oft einstecken und in einem Maß auf Anweisung handeln, die dem inneren Riesen zutiefst widerstrebt. Kommt der kleine Mann mit dem inneren Riesen groß raus, dreht er durch. Gefährlich wird Größenwahn bekanntlich erst, wenn ein Zwerg die Mittel bekommt, ihn umzusetzen. Immer wieder wurde dieses Deutungsmuster auch an Schrempp erprobt. Nur passte es nicht.

Der Verwalter in Südafrika kennt einen Schrempp, der gern was riskiert

n den vielen Interviews, die Schrempp im Laufe der Jahrzehnte gab, tauchen immer wieder die Begriffe "Mut" und "Herausforderung" auf. Schrempp liebt diese Begriffe, so wie er Südafrika liebt. Vermutlich passen die Begriffe aus seiner Sicht auch besonders gut zu Südafrika. Ein dritter Begriff gesellt sich in alten Interviews an dieser Stelle oft dazu: "Unabhängigkeit". Jürgen Schrempp ist stolz darauf, sein Studium selbst finanziert zu haben. Ein Stipendium von Daimler-Benz lehnte er ab, denn das hätte ihn verpflichtet, für fünf Jahre zurück zum Unternehmen zu gehen. Er ging zurück, weil er wollte.

Und zurück hieß bald: weiter. Beziehungsweise weit weg aus Stuttgart, wo das Gebäude stand, das er später, weit weg in Südafrika, "Bullshit Castle" nannte. Schrempp hat die Karriere auf der Außenbahn gewählt, im bewussten Abstand zur Konzernzentrale. Bullshit Castle war für den Mann mit der vielen Energie immer Hauptquartier der Chefbedenkenträger und ängstlichen Bürokraten mit ihren selbst auferlegten Tempolimits.

Geschwindigkeitsbeschränkungen kann einer wie Schrempp nicht brauchen. Ein Mann wie er braucht Platz. Den fand er in Südafrika, im übertragenen wie im wörtlichen Sinn. In den Neunzigern hat Schrempp westlich des Krüger Nationalparks - in einer Art Privatsafaripark - ein afrikanisches Rundhaus besessen. Im Rahmen seiner Recherchen zur Schrempp-Biografie besuchte Grässlin das Privatreservat. Der Verwalter des riesigen Areals erzählte, dass Schrempp gern im offenen Jeep durch den Park fuhr, und zwar auch in der Trockenzeit, wenn die Wildtiere besonders hungrig und damit äußerst aggressiv gewesen seien. Grässlin, wie alle anderen sicher im geschlossenen Wagen unterwegs, war in diesem Moment klar: "Schrempp ist ein Spielertyp. Die Grenzen von Vernunft und Unvernunft sind bei ihm offenbar fließend."

Der Schrempp im offenen Jeep hatte immer eine Pistole im Holster, galt allerdings nicht als guter Schütze. Als betrieblicher Troubleshooter hat sich der frühe Schrempp hingegen mehrfach bewährt. Troubleshooting heißt: Fehler eingrenzen, finden, beheben. 1982 machte Schrempp genau das bei der maroden US-Nutzfahrzeugtochter Euclid Inc. Er sanierte mit gewohnter Energie und einer Managementphilosophie, die seinem charakterlichen Selbstbild sehr entgegenkam: Fix it, sell it or kill it. Euclid war das Gesellenstück. 1989 war Schrempp reif für den Saniererjob bei der Dasa, der wie ein Himmelfahrtskommando aussah.

Die Dasa war zu diesem Zeitpunkt ein poröses Dach, unter dem die defizitären, von Staatsaufträgen alimentierten Unternehmen der deutschen Luft- und Raumfahrt vor sich hin rosteten. Aus ihnen sollte Schrempp ein schlagkräftiges Unternehmen formen. Seinen Sanierungsplan nannte der Troubleshooter "Dolores", was für "Dollar Low Rescue" stand. Die 16 000 entlassenen Angestellten übersetzten aus dem Spanischen, wo "dolor" Schmerz heißt. Schrempp nannten sie Rambo.

Die Schmerzen, die Rambo zufügt, waren notwendiger Teil eines Heilungsprozesses. Die Dasa bekam wieder Luft unter die Flügel, dank eines Managers, der nicht zauderte, sondern sagte, was Sache war, und machte, was nötig war. Am Ende der Ära Dasa/Schrempp standen deutlich reduzierte Verluste, die Integration wichtiger Unternehmensteile in eine europäische Luftfahrtindustrie. Und eine Fehlentscheidung, die Schrempps Image schwer schaden sollte. Eigentlich war es weniger die Fehlentscheidung, die für Aufsehen sorgte, als der Umgang mit ihr.

1993 hatte Schrempp den niederländischen Traditionsflugzeugbauer Fokker gekauft und fortan als sein "Love Baby" bezeichnet. Das kranke Baby wollte aber nicht auf die Beine kommen. Der Adoptivvater ließ es 1996, er war noch kein Jahr Vorstandsvorsitzender von Daimler-Benz, den Insolvenztod sterben. Bei einem informellen Get-together am Vorabend der Hauptversammlung waren auch niederländische Journalisten anwesend. Ihre Fragen waren nicht sehr freundlich. Das reizte Schrempp. Die niederländische Presse berichtete kurz darauf, ein sichtlich vom Bier beflügelter Deutscher habe die Insolvenz des stolzen Unternehmens mit den Worten bedacht: "Ich bin der erste Topmann, der 2,3 Milliarden Mark verspielt hat und dann auch noch ohne Umschweife sagt: Das war ganz allein meine Schuld."

Verantwortung übernehmen. Zu Fehlern stehen. Auch das sind Eigenschaften, die zu Schrempps Selbstverständnis gehören. Eigenschaften, die ihn in der Eigenwahrnehmung von den Zauderern in Bullshit-Castle unterscheiden. Die vermeintliche Stärke erwies sich nur immer wieder als Schwäche. Schuldeingeständnisse gingen bei Schrempp nahtlos in selbstgefällige Prahlerei über, wie das vermeintliche Understatement mit dem besonders kleinen Büro. An jenem bierseeligen Abend vor niederländischen Journalisten fiel auch der Satz: "Während andere Manager für 50 Millionen entlassen werden, stehe ich noch hier. Finden Sie das arrogant? Ja, ich sehe es Ihnen an! Schreiben Sie es auf."

Dann ging das innere Ego-Tier vollends mit Schrempp durch. Breitbeinig wippend, die Havanna in der Hand, stellte er abschließend fest: "Daimler-Benz braucht mich mehr als ich Daimler-Benz." Der "Spiegel"-Reporter Jürgen Leinemann beobachtete die Szene mit dem Block in der Hand. Er arbeitete gerade an einem Porträt über Schrempp. Als der Kommunikationsdirektor von dem Kommunikations-GAU seines Chefs erfuhr, bekam Leinemann umgehend einen Interviewtermin. Der Eindruck wirkt bis heute nach und lässt sich auf die Formulierung "emotionale Unreife" kondensieren. "Menschen wie Schrempp drücken ihr Leben lang Gefühle weg", sagt Leinemann. Ihre emotionalen Ausdrucksformen blieben deshalb die der Halbstarken: Männerbündelei und Aggression. Am Ende des Gespräches fragte Leinemann Jürgen Schrempp noch, was er mit "Verantwortung übernehmen" im Fall Fokker eigentlich gemeint habe. Ob das hieße, dass Schrempp die Milliardenverluste aus eigener Tasche bezahlen wolle? An die Reaktion erinnert sich Leinemann noch sehr genau: "Der hat mich angeschaut, als ob ich sie nicht mehr alle habe."

Das innere Ego-Tier büchste dem Bauchmenschen Schrempp in dieser Zeit öfter mal aus. Kurz zuvor hatte er eine kleine Rotweinfeier auf der Spanischen Treppe mit seiner Büroleiterin und künftigen, zweiten Ehefrau Lydia Deininger veranstaltet. Die endete in einem Römer Polizeirevier und wurde von Aufsichtsratschef Hilmar Kopper fortan als "die römische Anekdote" bezeichnet. Für Kopper blieb Schrempp der "Leitwolf", der "Eins-a-Mensch" und der "Maximo Lider", was Fidel Castro, dem ein ordentlicher Sinn für Humor nachgesagt wird, sicher zum Lachen gebracht hätte. In einer Hinsicht zumindest scheint der Vergleich treffend: Auch Schrempps Revolution ging ordentlich los.

Als er im Mai 1995 den Vorstandsvorsitz von Daimler-Benz übernahm, dümpelte die Aktie bei einem Kurs von 35 Euro herum. In den folgenden drei Jahren jagte der Aktienkurs von einem historischen Höchststand zum nächsten. Im Sommer 1998 lag er bei mehr als 95 Euro, ein Plus von annähernd 200 Prozent seit Amtsantritt. Die Messlatte lag allerdings auch recht niedrig: In Edzard Reuters "integriertem Technologiekonzern" gab es allerlei Technologie, keine Integration und hohe Verluste in vielen Sparten. Den Schachtelsätzen des Intellektuellen - mindestens so komplex wie seine Träume der vernetzten Synergien im Konzern - konnten und wollten die Aktionäre nicht mehr folgen. Sie hatten es lange genug versucht.

Der Bergsteiger schätzt den Schrempp mit überragender Kondition

Dann kam Schrempp. Der Anti-Reuter. Der Gegenentwurf. Der Macher mit der unbändigen Energie und der Fähigkeit, vom Bandarbeiter bis zum Bankvorstand alle mitzureißen. Der Sportler, den Edelbergführer Reinhold Messner "Steilwand-Schrempp" nannte, wenn er im Sommer mit einer Gruppe Manager im Hochgebirge unterwegs war und der Daimler-Mann mit einer überragenden Kondition und vorbildlichem Sozialverhalten beim gemeinschaftlichen Aufstieg glänzte. Steilwand-Schrempps Sätze waren einfacher strukturiert als die von Reuter. Der bekannteste lautete: "Profit, Profit, Profit!"

Als Schrempp den Thron vor zwölf Jahren in Stuttgart bestieg, machte immer wieder das böse Wort vom Königsmörder die Runde. Das Bild ist so unscharf wie die Analogie vom Mann aus kleinen Verhältnissen, der ganz groß rauskommen möchte. König Edzard musste nicht ermordet werden. Die Aktionäre jagten ihn fort. Interessanter sind die konzerninternen Ränkespiele um die Nachfolge. Schrempp, der Dasa-Mann, diente sich Reuter, dem integrierten Technologen, an, indem er stets signalisierte: Mit Schrempp würde zumindest Reuters Vision überleben.

Schrempps härtester Konkurrent um die Nachfolge war Helmut Werner, damals Vorstandsvorsitzender der Mercedes-Benz AG. Werner, der Automann, war nicht als Freund integrierter Technologie bekannt, was nicht verwundert, da er sie mit seinen Gewinnen seit Jahren subventionierte. Reuter vertraute seinem Zögling Schrempp. Der brachte nicht den König um, er trug dessen Traum zu Grabe. Der Kampf Schrempp gegen Werner ging dann noch eine Weile weiter. Schrempp integrierte die Mercedes-Benz AG in die Daimler-Benz AG. Helmut Werner verließ 1997 frustriert den Konzern. Der Aktienkurs stieg. Schrempp fühlte sich unschlagbar und begann Geheimverhandlungen mit Chrysler-Chef Robert Eaton.

Hier etwa beginnt die Geschichte des späten Schrempp.

Die "Hochzeit im Himmel" nannte man transatlantisch "Merger of Equals". Nach und nach wurde klar, wie ungleich die Partner in ihre Liaison gingen. Die amerikanische Braut war ein frisch lackiertes Wrack. Schrempp wiegelte ab: Ein paar operative Probleme möge es hier und da geben. Aber alles laufe nach Plan. Die Strategie sei goldrichtig. Das Ergebnis der Strategie war dann eine Wiederholung des Reuter-Kapitels: Wieder lautete die Überschrift: Quersubvention. Nur flossen diesmal die schönen Mercedes-Gewinne nicht an Fokker und AEG, sondern in die USA. Für 2001 wies der Konzern einen Verlust von fast 700 Millionen Euro aus.

Bis heute fragen viele, wie das passieren konnte. Eine Lesart ist: Schrempps Stärke, seine Energie, die Fähigkeit, zwei Schritte voraus zu sein, wurde ihm und dem Unternehmen zur Falle.

In der zweiten Hälfte der neunziger Jahre war die "Economy of Scale" unter Automanagern allgemeines Glaubensbekenntnis. Hoch sollte sie leben, die Tonnenideologie. Nur die Masse macht Marge. Effizienz ist nur über Stückzahl möglich. Und wer nicht selbst schluckt, wird geschluckt. Bei Schrempp hörte sich das 1998 so an: "Wer als Automobilunternehmen überleben und erfolgreich sein will, muss zwei Voraussetzungen erfüllen: Er muss in der Lage sein, durch unterschiedliche Marken die gesamte Palette abzudecken; vom kleinen bis zum großen Auto. Und er muss zweitens geografisch so positioniert sein, dass er in allen Teilen der Welt industriell aktiv ist." Das klang nicht nur plausibel, es war auch Mehrheitsmeinung in der Branche.

Von 1960 bis 1998 war die Zahl der unabhängigen Autobauer von 42 auf 18 gesunken. Alle Vorstandsvorsitzenden der großen Automobilkonzerne sondierten weltweit potenzielle Übernahmekandidaten und Fusionspartner. Renault bandelte mit Nissan an, Ford mit Volvo, Volkswagen mit Skoda und Seat, BMW mit Rover und so weiter. In der Logik eines Konzentrationsmarktes gedacht, war offensichtlich: Wer zuerst kommt, malt zuerst. Geschwindigkeit schien das entscheidende Erfolgskriterium.

Der Aktionärsvertreter kritisiert den Schrempp, der die falschen Partner ausgesucht hat

Eine Studie, die Schrempp intern in Auftrag gab, kam zu dem Ergebnis, dass Fusionen vor allem dann scheitern, wenn sie in der Vorbereitungsphase zu lange diskutiert werden. Agieren statt reagieren lautete fortan die Devise - und zwar zackig. Von der Idee über die Geheimverhandlungen bis zum Abnicken der Entscheidung durch den Aufsichtsrat und zur Zustimmung der Aktionäre ging dann alles ganz schnell. Schrempp überzeugte sie alle mit seinem Charisma und der Formulierung: "DaimlerChrysler wird das innovativste, profitabelste und das weltweit am besten aufgestellte Unternehmen seiner Branche werden."

Leonhard Knoll, Vorstand beim Verein zur Förderung der Aktionärsdemokratie, versichert, dass er stets gegen den "Merger" war. "An den Zwang zu extremer Skalenökonomie im Automobilbau" habe er nie geglaubt, sagt der habilitierte Betriebswirt. Und er betont, dass er es nicht einmal nötig habe, das zu betonen.

"Denn auch wenn man damals überzeugt war, dass eine Fusion mit einem Massenhersteller nötig ist, dann war Chrysler der schlechteste Übernahmekandidat zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt", argumentiert Knoll. Aus seiner Sicht war Chrysler 1998 "ein innerlich marodes Unternehmen, das die aktuelle Bilanz auf Kosten der eigenen Zukunft aufgehübscht hat". Dessen Strategie sei es gewesen, mit technisch rückständigen Jeeps auf der Sports-Utility-Vehicle-Welle mitzureiten und günstige Vans schnell loszuschlagen, ohne in Entwicklungen für kommende Fahrzeuggenerationen zu investieren.

Ein Indiz hierfür: Daimler-Benz verfügte zum Zeitpunkt der "Fusion unter Gleichen" über rund zehnmal so viele Patente wie der amerikanische Billigheimer. "Drei Jahre später hätte man Chrysler für einen symbolischen Dollar kaufen können", schimpft Knoll und berichtet vom "Brain-drain von Stuttgart nach Auburn Hills", wo die klügsten Daimler-Köpfe gebraucht wurden, um die Ami-Karre aus dem Dreck zu ziehen. Die Sätze, die zu Schrempp folgen, beinhalten Formulierungen wie "ein Macher im Sinne von 'Denn sie wissen nicht, was sie tun'" und "handfeste Form von Cleverness gepaart mit maßloser Selbstüberschätzung".

Ex-DaimlerChrysler-Vorstand Klaus Mangold interpretiert die Fusionswirren freilich ganz anders. Auf die Frage nach den Schwächen seines ehemaligen Chefs antwortet er dennoch ohne Zögern: "Seine Ungeduld." Derjenige, der ihn kennt und mag, aber nicht zitiert werden möchte, bemerkt, dass Selbstkritik ebenfalls nicht zu den auffälligsten Charaktermerkmalen Schrempps gehört habe. Mit wachsender Kritik von außen änderte sich zumindest Schrempps Selbstdarstellung. Die war immer stärker von Selbstkontrolle geprägt. Auf den Hauptversammlungen wirkte er verkrampft, die Mundwinkel starr wie Stahlblech. Die einst so beweglichen Arme klebten am Körper, der gute Rhetoriker am Redemanuskript. Der späte Schrempp kam auch nicht mehr vom Podium herunter, um mit seinen Kritikern zu diskutieren. Sie diagnostizierten die häufigste Begleiterscheinung von wachsender Macht: wachsende Arroganz. Sein Gefährte Klaus Mangold sagt, Schrempp sei über die Jahre schlicht misstrauischer geworden, da er sich oft missverstanden gefühlt habe. Offenkundig war: Souverän war Schrempp nur in der Heldenrolle.

Als Missverständnis wollte Schrempp auch den folgenschwersten Lapsus seiner Karriere abtun. Der unterlief ihm am 30. Oktober 2000 in einem Interview mit der britischen "Financial Times" ("FT"). An jenem Tag geriet das innere Ego-Tier völlig außer Rand und Band. Er habe immer darauf gezielt, teilte Schrempp der Finanzwelt via "FT" mit, Chrysler zu einer Abteilung des Gesamtkonzerns zu machen. Aus taktischen Gründen habe er zunächst von einer Fusion unter Gleichen gesprochen: "Als Schachspieler rede ich normalerweise nicht über den zweiten oder dritten Zug." Und er schob nach: "Die Struktur, die wir jetzt haben mit Chrysler, war immer die Struktur, die ich wollte." Mit Struktur war gemeint: Die anfängliche deutsch-amerikanische Doppelspitze mit Robert Eaton und ihm war aufgelöst und nahezu alle Schlüsselpositionen im Konzern waren mit Deutschen besetzt worden.

Amerikanische Aktionäre, angeführt von Großanteilseigner Kirk Kerkorian, hörten sehr genau zu. Endlich hatten sie den Beweis für ihren Anfangsverdacht: Die Fusion war kein "Merger of Equals" gewesen, sondern eine Übernahme Chryslers durch die Daimler-Benz AG. Das hatte der deutsche Vorstandsvorsitzende gerade öffentlich verkündet.

Der Nachfolger verdankt Schrempps Fehlakquisition die Bewährungsprobe

Dieses Interview wurde das teuerste in der Unternehmensgeschichte. Kerkorian und eine Gruppe von Kleinaktionären klagten vor einem amerikanischen Gericht auf acht Milliarden Dollar Schadenersatz wegen Täuschung. Man einigte sich außergerichtlich auf den Betrag von 300 Millionen Dollar. Juristisch und finanziell kam Schrempp mit einem blauen Auge davon, zumal nach langem Rechtsstreit schließlich Versicherungen für den finanziellen Schaden aufkommen mussten. Der Imageschaden für Jürgen E. Schrempp, den übermütigen Quassler, war in Finanzkreisen irreparabel. Auch privat ging es in diesen Jahren eher turbulent zu.

Schrempp verließ seine Frau und Jugendliebe Renate, mit der er zwei Söhne hat, und begründete diesen Schritt öffentlich. "Sie wollte, dass ich langsam auf die Bremse trete, und ich wollte die Fusion mit Chrysler. Ich stand vor der Alternative: Arbeit oder Ehe. Und ich habe gemerkt: Die Herausforderung der neuen Aufgabe bedeutet mir mehr als alles andere auf der Welt." Bei Chrysler, im konservativen mittleren Westen, kam diese Botschaft nicht gut an.

Im November 2000 ließ sich Schrempp scheiden und heiratete einen Monat später seine Büroleiterin Lydia Deininger. Gegen die vielen Teddybären, die in Deiningers Büro jeden freien Stuhl besetzten, hatte man bei Chrysler nichts. Mit Misstrauen verfolgten die Amerikaner jedoch, dass Frau Schrempps Büro das Vorzimmer von Herrn Schrempp blieb. Nicht nur unter amerikanischen Managern und Aufsichtsräten fanden sich Stimmen, dass nach offizieller Eheschließung eine Trennung von Beruflichem und Privatem angezeigt sei. Schrempp soll seinem Freund Kopper mitgeteilt haben: Wenn sie gehen müsse, gehe auch er. Die Gattin und ihre Teddys durften bleiben. Einen freien Rücken und emotionale Unterstützung konnte Schrempp in den folgenden Jahren besser gebrauchen denn je.

Nur dem Erfolgreichen wird Hybris verziehen. Die Welt AG sorgte nach 2001 für Negativmeldungen im Akkord. Mal waren es völlig ungewohnte Qualitätsprobleme beim Flaggschiff mit dem Stern, gefolgt von teuren Rückrufaktionen, die unter dem Schlagwort Qualitätsoffensive liefen. Hier muckte das Dauersorgenkind Smart wieder, dort fand der Misserfolg beim Luxusliner Maybach mediale Beachtung. Selbst die Silberpfeile in der Formel1 kamen nicht recht auf Touren. Und dann auch noch das Toll-Collect-Desaster. Die bittersten Nachrichten erreichten Stuttgart jedoch aus Japan. Dort hatte Schrempp für zweieinhalb Milliarden Euro im März 2000 eine 34-Prozent-Beteiligung an Mitsubishi erworben. Sie sollte "das Tor nach Asien" öffnen, hinter dem, so Schrempps Vorgabe, bald 25 Prozent des Konzernumsatzes erwirtschaftet werden müssten.

Der neue Partner war den Aktionären als Marke angepriesen worden, "die über innovative Produkte und ein sehr gutes Produktions- und Vertriebsnetz verfüge". Leonhard Knoll fällt zum Mitsubishi-Deal ein, dass Mitsubishi der einzige japanische Fahrzeughersteller war, der nach der Jahrtausendwende rote Zahlen schrieb. Während Dieter Zetsche bei Chrysler mit der Sanierung gut vorankam, musste der nach Tokio entsandte Troubleshooter Rolf Eckrodt feststellen: Mitsubishi war über Jahre hinweg ausgezehrt worden, hatte weniger als drei Prozent vom Umsatz investiert (üblich sind mindestens sechs Prozent), keine neuen Modelle in der Entwicklung und ein angeschlagenes Image, da das alte Management über Jahre Qualitätsmängel vertuscht hatte. Eigentlich wollte sich Schrempp bei Nissan einkaufen, doch Renault kam ihm zuvor. Honda hatte DaimlerChrysler zweimal abblitzen lassen - es wollte ein unabhängiges Unternehmen bleiben. Übrig blieb Mitsubishi. Zum zweiten Mal angelte sich der Daimler-Mann den schlechtesten Kandidaten zum schlechtesten Zeitpunkt.

Die erste Kur half dem japanischen Patienten nicht. Anfang 2004 wollte der Vorstandsvorsitzende mit einem zweiten Sanierungsplan nachlegen, der DaimlerChrysler noch einmal rund vier Milliarden Euro kosten sollte. Zum ersten Mal verweigerte der Vorstand Jürgen Schrempp die Gefolgschaft. Eine Abstimmung über den Sanierungsplan ging, so sickerte durch, acht zu drei gegen Schrempp aus. Viele Vorstände erwarteten jetzt den Rücktritts Schrempps.

Der Betriebsrat erlebte einen Schrempp, der zwar hart war, aber stets fair

Den forderten auf der Hauptversammlung am 7. April 2004 auch wieder einmal wütende Aktionäre. Diesmal waren es nicht nur die üblichen Verdächtigen um Jürgen Grässlin oder den Würzburger Wirtschafts-Professor Ekkehard Wenger, die die Begriffe "Scheitern" und "Größenwahn" miteinander in Verbindung brachten. Diesmal waren es vor allem die sonst so zurückhaltenden Fondsgesellschaften und institutionellen Anleger. Am gleichen Tag verlängerte der Aufsichtsrat unter Führung von Hilmar Kopper den Vertrag des Vorstandsvorsitzenden um weitere vier Jahre.

Nach "Spiegel"-Informationen waren sich Aufsichtsrat und Schrempp zu diesem Zeitpunkt schon einig, dass der Vertrag nicht die vollen vier Jahre laufen sollte: Innerhalb der kommenden zwei bis drei Jahre solle ein günstiger Zeitpunkt für die geordnete Übergabe an einen Nachfolger gefunden werden. Dann kam mal wieder alles schneller als geplant. Auch die Inszenierung des Rückzugs wirkte wie eine Fortsetzungsfolge der Pannenserie. In der offiziellen Mitteilung hieß es trocken: "Prof. Jürgen E. Schrempp ... scheidet zum 31. Dezember 2005 aus dem Unternehmen aus." Das ist gewöhnlich die Formulierung für einen Rausschmiss. Zudem fehlte jede Form des Dankes an einen Mann, der dem Konzern mehr als 44 Jahre lang gedient hatte. Hilmar Kopper versuchte sich in Krisenkommunikation: "Ich bin todunglücklich. Das hat Schrempp nicht verdient."

Ein Gewerkschafter benutzt noch heute ähnliche Formulierungen. "Ich habe eigentlich Mitleid mit ihm, wie er auf der letzten Hauptversammlung behandelt wurde", sagt Peter Schönfelder. Schönfelder ist Betriebsratsvorsitzender von EADS in Augsburg. In dieser Funktion saß er fast die gesamte Schrempp-Ära im Gesamtaufsichtsrat von Daimler-Benz und später DaimlerChrysler. "Vom Kumpel bis zum Raubauz" habe er Schrempp in allen Facetten seiner Charakterstruktur erlebt. Aber der Schrempp sei auch einer gewesen, "der sich in die Welt der Arbeit hat einfühlen können". Nur den Angriff auf die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, die nimmt der IG-Metaller dem Manager nachhaltig übel. Aber "Schwamm drüber", den Angriff konnten die Arbeiter ja weitgehend abwehren und Schönfelder findet: "Auch Schrempp hat das Recht, seinen Ruhestand unbehelligt zu genießen. Wie jeder andere Arbeitnehmer auch."

Ex-Arbeitnehmer Schrempp verbringt seinen Ruhestand mit Frau Lydia und seinen zwei kleinen Kindern Loana Theresa und Luca Timon in seinem Haus in München. Südafrika ist Feriendomizil geblieben und nicht, wie oft spekuliert, Altersruhesitz geworden. In einem seiner letzten Interviews im November 2005 schaute Schrempp zurück und stellte klar: "Die wesentlichen Entscheidungen würde ich wieder genauso treffen."


1967
Der einstige Kfz-Lehrling Schrempp kehrt nach Lehre und Ingenieurstudium "zum Daimler" zurück und beginnt seine Karriere in der Zentrale Start des Farbfernsehens in der Bundesrepublik

1974
Schrempp geht zum ersten Mal nach Südafrika, zunächst zuständig für den Kundendienst, dann als Geschäftsführer für den Bereich Technik

1982
Der erste Sanierungsjob: bei der US-Nutzfahrzeug-Tochter Euclid Inc.

1984
Zurück nach Südafrika, zunächst als Vice Chairman, dann als Chairman von Mercedes-Benz

1987
"Bullshit Castle" ruft: Schrempp wird Bereichsleiter Nutzfahrzeuge und stellvertretendes Vorstandsmitglied

1989
Schrempp wird Vorstandsvorsitzender der Dasa und damit auch Mitglied im Vorstand der Konzern-Holding Daimler-Benz AG

Die Mauer öffnet sich. William de Klerk wird Staatspräsident in Südafrika und nimmt sofort Kontakt zu Nelson Mandela auf. Bei der ersten demokratischen Wahl in Südafrika 1994 wird Mandela Präsident

24. Mai 1995
Jürgen Schrempp übernimmt von Edzard Reuter die Spitze bei Daimler-Benz

September 1995
Schrempp muss einen Halbjahresverlust von 1,56 Milliarden Mark aufgrund von Währungsschwankungen bekannt geben

November 1995
Die IG Metall erkämpft die 35-Stunden-Woche

Das Sparprogramm bei der Luftfahrttochter Dasa kostet 8800 Stellen

Januar 1996
Daimler-Benz stoppt alle Geldflüsse an die niederländische Tochter Fokker. Der Flugzeugbauer geht bald darauf in Konkurs

April 1996
Erstmals seit 45 Jahren gibt es keine Dividende

Oktober 1997
Die A-Klasse von Mercedes-Benz kommt in die Schlagzeilen, weil sie bei dem als Elchtest bekannten Ausweichtest umkippt

November 1998
Aus Daimler-Benz wird DaimlerChrysler; DaimlerChrysler wird Eigentümer von Smart

April 2000
Die deutsch-amerikanische Doppelspitze bei DaimlerChrysler wird aufgelöst. Der ehemalige Chrysler-Chef Robert Eaton verlässt das Unternehmen, Schrempp wird alleiniger Konzernchef

Juli 2000
DaimlerChrysler übernimmt 34 Prozent der Anteile an Mitsubishi Motors und zehn Prozent am koreanischen Hyundai-Konzern. Die Luft-und Raumfahrttochter Dasa wird in den deutsch-französischen Konzern EADS eingebracht

November 2000
George W. Bush wird nach einer Entscheidung des Supreme Court Präsident der Vereinigten Staaten

Schrempp beruft Dieter Zetsche an die Spitze von Chrysler. Er und sein Stellvertreter Wolfgang Bernhard schließen sechs Fabriken und streichen 26 000 Stellen

August 2003
Das Konsortium Toll Collect, zu dem auch DaimlerChrysler gehört, muss technische Pannen eingestehen, die Einführung der Lkw-Autobahnmaut verzögert sich bis Anfang 2005

April 2004
DaimlerChrysler leitet den Rückzug bei Mitsubishi ein. Über Schrempps Zukunft wird spekuliert

April 2005
Für den Smart wird ein Sanierungsprogramm von 1,2 Milliarden Euro notwendig. Außerdem belasten hohe Kosten für die Verbesserung der Qualität das Ergebnis, sodass die Mercedes-Gruppe im ersten Quartal fast eine Milliarde Euro Verlust schreibt

28. Juli 2005
Schrempp kündigt seinen Rückzug zum Jahresende an. Dieter Zetsche wird sein Nachfolger