brand eins
März 2004

Alles ist möglich!

"Interessieren Sie sich eigentlich für Mode?" Modeunternehmer Hans-Rudolf Wöhrl lacht: "Ein bisschen." Dass Mode nicht seine Leidenschaft ist, lässt die Frisur erkennen. Vorne bahnt sich ein unkoordinierter Mittelscheitel seinen Weg. Die Nackenhaare stoßen rundum auf das blaue Jackett der Sorte ‚hiermit mache ich wenigstens nichts falsch‘. Mit seinen schwarzen Weichleder-Bequem-Schuhen macht er einiges falsch. Wer weiß. Vielleicht ist dieser Stil in ein paar Jahren ja wieder fashion in Berlin-Mitte. Als Unternehmer zumindest scheint Hans-Rudolf Wöhrl mit seiner geraden Art ohne das übliche Manager-Bla seiner Zeit voraus.

Den Berlinern wollte er den Traditionsflughafen Tempelhof erhalten, den Mitarbeitern der Deutschen BA ihren Arbeitsplatz. Der Kampf um Tempelhof scheint verloren. Doch die Fluglinie, die Wöhrl letzten Sommer für einen Euro von British Airways übernahm und in DBA umbenannte, bekommt langsam wieder Auftrieb. Für das Jahr 2004/2005 plant Wöhrl eine schwarze Null im operativen Geschäft.

Zu seiner Airline kam Wöhrl fast durch Zufall. Seit der Gründung im Jahr 1992 hatte der deutsche Ableger der britischen Traditionsfluglinie 400 Millionen Euro Miese erflogen. Trotz mehrfacher Neupositionierung am wachsenden Billigfliegermarkt — die Linie war ursprünglich als innerdeutsche Lufthansakonkurrenz ins Rennen geschickt worden — wollte es den Londoner Managern nicht gelingen, das Unternehmen in die Gewinnzone zu bugsieren. Im Frühjahr 2002 machte die Deutsche BA pro Tag 200.000 Euro Verlust. British Airways (BA) entschied, den Betrieb einzustellen. Erwartete Folgekosten: 100 Millionen Euro zuzüglich Imageschaden. In der Chefetage der Lufthansa rieb man sich bereits die Hände. Wöhrl, der Selfmademan mit 5000 Stunden Flugerfahrung, saß seit Mitte der 90er Jahre im Aufsichtsrat der Firma und bot an: "Für ein Euro kaufe ich Euch den Laden ab." British-Airways-Chef Rod Eddington nahm die flapsige Offerte ernst. Drei Monate später war ein Vertrag unterschriftsreif. British Airways verpflichtete sich, die Leasingraten für die 16 Boeings für ein Jahr zu übernehmen. Dazu zahlte sie 35 Millionen Euro Startkapital und übernahm die Verluste bis Ende Juni 2003. Im Gegenzug muss Wöhrl den Briten bis Juni 2006 ein Viertel seiner Gewinne überweisen, falls er welche macht — oder ein Viertel des Verkaufspreises, falls er veräußert. Für BA war der Deal damit immer noch billiger als die Schließung. Und Wöhrl stand mit 55 Jahren — einem Alter, in dem seine Generation für gewöhnlich über den schnellsten Weg in die Frührente nachdenkt — vor der größten unternehmerischen Herausforderung seines Lebens.

Über den Berg ist der aktuell schwierigste Pflegefall der deutschen Luftfahrtindustrie noch lange nicht, doch es gibt echte Zeichen der Hoffnung. Wöhrl hat mit Erfolg einen harten Sparkurs eingeleitet. Rund 60 der 840 Mitarbeiter nahmen ein Abfindungsangebot an, weitere 60 gingen im Rahmen der üblichen Fluktuation, zwölf IT-Kollegen wurden betriebsbedingt gekündigt. Crews und Belegschaft verzichteten zähneknirschend aber freiwillig auf 20 Prozent ihres Gehalts. Wöhrl selbst will sich als Geschäftsführer erst dann Lohn zahlen, wenn die Firma profitabel ist. Ein dreiviertel Jahr nach Übernahme liegen die Einsparungen bereits eine Million über dem Sanierungsplan. "Das dürfte das erste Mal sein, dass eine Airline einen beim Luftfahrtbundesamt eingereichten Businessplan tatsächlich einhält", sagt der Wöhrl. Bis zum Sommer will er die Verluste mindestens halbiert haben. Sollte der Franke es tatsächlich schaffen, die DBA vor der Pleite zu retten, wird sich der ein oder andere bei ihm entschuldigen müssen. In der Branche halten viele den Bekleidungshändler mit Berufspilotenschein für vollkommen verrückt und sagen das auch laut. "Hans Rudolf, der Bruchpilot" lästerte selbst das Bodenpersonal der Konkurrenz. Doch wer Wöhrls Unternehmerbiografie genauer kennt, ist in der Regel ein wenig vorsichtiger.

"Verbrenn' dein eigenes Geld"

Dabei begann Hans Rudolf Wöhrls berufliche Karriere mit einer Pleite. Vater Rudolf Wöhrl, ein aufstrebender Textilkaufmann aus Nürnberg, schickte seinen Sohn für das Abitur auf eine internationale Privatschule. Als Hans Rudolf gerade in der zwölften Klasse angekommen war, machte die Schule Konkurs. Auf ein normales Gymnasium wollte Wöhrl nicht zurück. Das Abitur fiel halt aus. Damals war das kein Problem. "Ein Kabarettist spielte damals im Fernsehen einen Sketch zum Thema ‚Der letzte Arbeitslose’", erinnert sich Wöhrl. Ein guter Schüler sei er ohnehin nie gewesen. Im väterlichen Betrieb begann Wöhrl dann eine Lehre als Einzelhandelskaufmann. Rudolf Wöhrl hatte 1933 "Das Haus der zuverlässigen Markenbekleidung" in Nürnberg gegründet und binnen drei Jahrzehnten zu einer kleinen Kette ausgebaut. Sohn Hans Rudolf eiferte mit Bruder Gerhard als Geschäftspartner nach. Noch als Lehrling gründete er eine eigene Boutique, die er nach der damaligen Londoner Trend-Straße "Carnaby" nannte. Die Lehre schloss er dann in seinem eigenen Betrieb ab. Wenige Jahre später machte der Jungunternehmer in Abendkursen den Pilotenschein. "Dass ein Flugzeug ein tolles Verkehrsmittel ist" wusste Hans Rudolf schon als sechsjähriger Bub. Damals durfte er einmal in einem Segelflugzeug mitfliegen, das der Vater dem örtlichen Segelflugverein gesponsort hatte. Am Himmel, stellte der Erstklässler fest, lässt sich sein halbstündiger Schulweg in ein paar Minuten zurücklegen.

1970 übernahmen die Brüder Wöhrl den väterlichen Betrieb, der mit seinen fünf Standorten in besten Citylagen bereits 70 Millionen Mark Umsatz machte. Die Aufgaben waren klar geteilt: Gerhard, der künstlerisch begabtere, kümmerte sich um Kollektion und Werbung. Hans Rudolf machte alles andere. Der Vater machte alles besser. Letzteres behauptete zumindest der Familienspott. Hobbypilot Hans Rudolf schlug seinem Bruder vor, für den Betrieb ein kleines Flugzeug zu kaufen, mit dem sie künftig zu weiter entfernt liegenden Geschäftsterminen fliegen könnten. "Verbrenn’ dein eigenes Geld", gab der Bruder zurück. Hans Rudolf gründete darauf hin eine zweite Firma, die Intro GmbH, in die er das Flugzeug einbrachte. Eine Trennung zwischen Beruf und Freizeit gab es bei Wöhrl noch nie. Nichts lag näher: "Wenn das Fliegen schon soviel Spaß macht und ich mir ein Flugzeug für 180.000 Mark leiste, dann kann ich damit wohl auch ein bisschen Geld verdienen." Wenn immer es die Textilgeschäfte zuließen, flog der Modemann aus Nürnberg fortan Geschäftsleute durch Deutschland.

Trotz erster Dellen im Wirtschaftswachstum erlebte die deutsche Business-Luftfahrt Anfang der 70er Jahre einen kräftigen Schub. Die Flugzeuge wurden immer besser und billiger. Auch kleinere Städte bauten die nötigen Flughäfen. Wöhrl erkannte früh die Marktlücke für Franken. Aus Intro entstand der Nürnberger Flugdienst, NFD. Aus einem Flugzeug wurden 18, aus einem reinen Charterbetrieb für Geschäftsleute der zweitgrößte bundesdeutsche Liniendienst. Der Chef saß regelmäßig selbst im Cockpit. Am Rollfeld in Nürnberg wartete dann immer wieder ein älterer Herr mit Hut auf seine Frau, die Wöhrl aus Paris abholte. Das war Quellechef Gustav Schickedanz. Auch die Bayrische Staatskanzlei rief regelmäßig beim NFD an und bat: "Nur einen Piloten, bitte." Dann war klar, dass der Gast Franz Josef Strauß hieß. Mit hochrotem Kopf zwängte sich Privatflieger Strauß auf den zweiten Pilotensitz und fragte: "Herr Wöhrl, darf ich fliegen?" Selbstverständlich durfte der Herr Ministerpräsident. Strauß’ nächste Frage ging dann Richtung Fahrgastkabine: "Huber, wo fliegen wir hin?" Oft ging es zur Großwildjagd nach Ungarn. Auf dem Rückflug hatte der "Herr Ministerpräsident" dennoch nie Wildbret an Bord, wohl aus Angst vor Reportern am Flughafen, die daraus wieder einen Miniskandal gemacht hätten.

Die richtigen Verbindungen

Die Luftfahrt war noch nie eine Branche, in der schnell gutes Geld zu machen war. Alle Gewinne und Verluste einberechnet, war das Transportmittel Flugzeug seit dem Erstflug der Gebrüder Wright ein Minusgeschäft. Die Geschäftsidee NFD ging langfristig dennoch auf. Guter Service, faire Bezahlung der Mitarbeiter für gute Motivation, kein unnötiger Schnickschnack. Wöhrl ist ein Kaufmann mit spitzem Bleistift. "Außerdem hat er es immer verstanden, die richtigen Verbindungen zu knüpfen", sagt Karl-Heinz Krüger, der Wöhrl seit über drei Jahrzehnten kennt und heute Geschäftsführer des Nürnberger Flughafens ist. Für den NFD hieß das damals: Die Regionallinie avancierte immer stärker zum Zubringer für die Branchenriesen Air France, KLM und zeitweise auch die Lufthansa. Auf diese Weise erreichte Wöhrl eine immer bessere Auslastung der Flugzeuge.

Andere gingen beim gleichen Versuch gnadenlos baden. Steakhouse-König Eugen Block gründete — zeitlich parallel zum NFD — den Carrier Hamburg Airlines. Block glaubte, der Gast müsse sich wie im Restaurant nur rundum wohl fühlen, dann käme er schon immer wieder. Gute Qualität als Erfolgsgarant. In der Tat waren Hamburg Airlines Kunden mit dem Service immer zufrieden. Doch der Gastronom war kein Pilot, kaufte zu teure Flugzeuge und flog mit einer zu teuren Söldnertruppe die falschen Strecken. Am Ende ging er mit erheblichen Verlusten Konkurs. Kollege Wöhrl verkaufte seine Fluglinie hingegen gewinnbringend, um 1992 eine Neupositionierung der Textilkette und die Expansion nach Ostdeutschland zu finanzieren. Der NFD verschmolz mit dem Dortmunder Regionalflieger RFG zur Eurowings AG, die im volatilen Luftgeschäft nach wie vor solide aufgestellt ist und heute zur Lufthansagruppe gehört.

Doch auch nach dem Verkauf konnte Wöhrl nicht ganz von der beruflichen Fliegerei lassen. Die Intro GmbH mutierte immer stärker zu einer Beratungsgesellschaft für andere Luftfahrtunternehmen und hielt zwischenzeitlich auch wieder Anteile von Eurowings. Hinzu kam der Sitz im Aufsichtsrat von Deutsche BA. Im April 2002 zog er sich schließlich aus dem Tagesgeschäft der Textilkette zurück, wandelte das Unternehmen in eine Familien-AG um und übernahm den Vorsitz des Aufsichtsrates. Die Geschäfte führen jetzt familienfremde Manager. Die Aktien teilt er sich mit seinem Bruder.

Von Troubleshootern und Troublemakern...

Hans Rudolf Wöhrl ist ein blendender Erzähler. Die Hände sind immer in Bewegung, der Blick fest im Auge des Gegenüber. Die leicht fränkische Klangfarbe schafft zu viel Sympathie, als dass sie provinziell wirken könnte. Zudem verfügt Wöhrl über eine spezielle rhetorische Fähigkeit: Er kann einen komplexen Zusammenhang stets in ein griffiges sprachliches Bild packen. Gut bezahlte Piloten müssen "Troubleshooter und nicht Troublemaker" sein — gerade in einer angeschlagenen Airline. Dass der Stadtflughafen Tempelhof auf Kosten von Schönefeld geschlossen werden soll, entspricht der Maxime "verbietet den schönen Mädchen das Tanzen, damit die hässlichen auch mal aufgefordert werden." Sein Kunde ist "der Autofahrer von der A9". Jeder, der sich einmal mit dem Auto von München nach Berlin gestaut hat, fühlt sich sofort angesprochen.

"Der Autofahrer von der A9" soll die DBA retten. 60 Prozent der DBA-Kunden sind Leute, die Wöhrl "Muss-Reisende" nennt. Die sind durchaus bereit, mehr als 19 Euro zu zahlen, wenn sie kurzfristig buchen und pünktlich fliegen können. Im Unterschied zur Bahn, der DBA ebenfalls Kunden abwerben möchte, hat die Airline ein sehr übersichtliches Preissystem eingeführt. One-Way kostet das Businessticket auf allen Strecken 175 Euro, jederzeit buch- und umbuchbar. VIP-Lounges gibt es nicht mehr, und auch keine Bonusmeilen. Schon Opa Wöhrl sagte: "Rabatte, mein Freund das lass dir sagen, sind vorher immer draufgeschlagen." Wer in der Economy-Class Tomatensaft trinken möchte, muss dafür 1,5 Euro zahlen. Dafür sind die Flugbegleiter großzügig, wenn das Handgepäck mal ein wenig schwerer ist. Am liebsten wäre es Wöhrl, wenn jeder Passagier soviel Gepäck wie möglich selbst mit an Bord schleppte. Dem Reisenden spart das lästiges Warten am Gepäckband, der Airline Logistik am Boden. "Fair-Fare" nicht "Low-Fare" heißt die Parole bei DBA jetzt. Die Linie positioniert sich damit zwischen Billigfliegern und Lufthansa. "Den geschäftlichen Miles-and-More-Flieger bekomme ich sowieso nicht zu uns. Denn der zählt, wie viele Businessflüge er noch braucht, bis er mit der Familie in Urlaub gehen kann", sagt Wöhrl. Seine Kunden sind diejenigen, die aufs Geld schauen, aber trotzdem zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt an einem ganz bestimmten Ort sein wollen. Zum Konzept muss damit auch gehören, dass DBA die zentralen Flughäfen anfliegt, und nicht "Frankfurt-Hahn" im Hunsrück.

Streikbrecher im Cockpit

Um rentabel zu fliegen braucht die DBA eine Auslastung ihrer Maschinen von mindestens 60 Prozent. Zur Zeit liegt sie knapp darunter. Das größte Problem des Unternehmens könnte bald die Liquidität werden. Spätestens seit dem Konkurs der Swiss Air gibt es Flugbenzin nirgends mehr auf Kredit. Gleiches gilt für fast alle anderen Fremdleistungen, auf die ein Flugzeugbetreiber angewiesen ist. Die Branche ist ungeheuer misstrauisch geworden und reagiert seismografisch auf jede negative Nachricht aus einer Airline. Das weiß auch Gesamtbetriebsratsvorsitzender Udo Aschenbrenner. Sein Büro am Münchner Flughafen erinnert an das eines Chefs von einem mittelständischen Unternehmen. Riesiger Schreibtisch, Besprechungsraum, Sekretärin im Vorzimmer. Durch Bäume schaut er auf die Startbahn Nord. Das Büro stammt aus einer Zeit, als bei Deutsche BA Geld noch keine Rolle spielte. Bald wird der Personalvertreter im Zuge des Sparkurses umziehen müssen.

Auch Aschenbrenner selbst entspricht so gar nicht dem Klischee vom Genossen Betriebsrat. Seine Frisur sitzt so elegant wie die von Roger Moore in besten Zeiten. Dunkle Stoffhose und sauber-gebügeltes Hemd wirken nicht, als stammten sie aus dem günstigen Segment der Wöhrl-Kollektion. In einem einstündigen Gespräch ist Aschenbrenner, gelernter Flugzeugelektroniker und seit 30 Jahren in der Luftfahrtindustrie, kein einziges kritisches Wort über Wöhrl zu entlocken. "Der Mann kennt die ‚needs’ einer Airline... Er hat hier im Unternehmen noch nie sein Wort gebrochen. Der ist 100% ehrlich ... Wir werden anständig bezahlt und behandelt. Geknebelt wird hier keiner", lauten die Kernsätze. Gegen den Warnstreik, den die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit (VC) im letzten November anzettelte, war Betriebsrat Aschenbrenner von vorneherein. Die VC wollte erreichen, dass Wöhrl einen noch von den British-Airways-Managern gekündigten Vertrag über die betriebliche Mitbestimmung der Crews wieder anerkannte. Fliegendes Personal fällt nicht unter das allgemeine Betriebsverfassungsgesetz. Wöhrl hat zwar die Rechte der Piloten und Flugbegleiter nie in Frage gestellt, will über die rechtliche Absicherung der Mitbestimmung aber erst verhandeln, nachdem die Fluglinie den betriebswirtschaftlichen "turnaround" geschafft hat. Auch ein großer Teil der DBA-Flugzeugführer war gegen den Streik. Selbst ein Pilot aus der Personalvertretung wurde zum Streikbrecher. Der Arbeitsausstand brach schließlich nach wenigen Stunden zusammen. "Die Schlagzeilen haben unserem Image trotzdem geschadet," ärgert sich Aschenbrenner, der ausschließlich das Bodenpersonal vertritt und auch keiner Gewerkschaft angehört. Ein DBA-Kapitän fliegt im Schnitt 50 Stunden im Monat. Dafür erhält er rund 10.000 Euro brutto. Ein Interesse, ihren Job zu verlieren, können DBA-Piloten eigentlich nicht haben. Der Arbeitsmarkt ist auch für Flugzeugführer zur Zeit ausgesprochen schwierig.

Das Ding am Bein

Aschenbrenner schätzt die Überlebenschancen des Unternehmens 60:40. Völlig unrealistisch scheint dies nicht. Die Unternehmensberatung McKinsey sagt voraus, dass der Markt der Billigflieger in den kommenden drei Jahren um rund 20 Prozent jährlich wachsen wird. Für den traditionellen Linienverkehr rechnen die Berater mit immerhin 4,5 Prozent Wachstum jährlich. Welches Stück die DBA — genau zwischen den beiden Märkten positioniert — sich von diesem Kuchen herausschneiden kann, ist schwer vorherzusehen. McKinsey-Konkurrent Roland Berger rechnet völlig unabhängig vom Fall DBA mit einer Marktbereinigung. "Im Low-Cost-Segment werden wenige große Spieler übrig bleiben. Und gerade hier werden viele Unternehmen noch viel Geld verlieren", prognostiziert Philipp Goedeking, der bei Berger für den Bereich Luftfahrt zuständig ist. Gleichwohl ist auch er sich sicher, dass die Billigflieger weiterhin neue Passagiere aus Auto und Bahn in ihre Flugzeuge lotsen können.

Sollte Hans Rudolf Wöhrl die DBA wieder flott bekommen, ist er in zwei, drei Jahren Manager des Jahres. Falls nicht, werden ihn viele als gescheiterten Glücksritter verspotten. "Wäre ich 30 Jahre jünger, hätte ein wenig Geld gespart und müsste eine Familie ernähren, dann dürfte ich so etwas nicht machen", sagt er. Es ist wohl symptomatisch für den Zustand der deutschen Wirtschaft, dass sich ein Mann des Konkurskandidaten mit Zukunftschancen annimmt, der sein Vermögen in besseren Zeiten gemacht hat. "Dummerweise habe ich die Grundeinstellung, dass alles möglich ist", grinst Wöhrl, wechselt den Gesichtsausdruck und regt sich darüber auf, dass an einem deutschen Großflughafen mitten im Winter das Enteisungsflüssigkeit ausging. Die DBA-Flugzeuge konnten stundenlang nicht starten. Wenn heute an einem Flughafen das elektronische Messgerät für die Sichtweiten an der Start- und Landebahn ausfällt, so kürzlich in München geschehen, steht der Luftverkehr ebenfalls still. Früher haben Fluglotsen die Sichtweite mit Auge und normierten Fixpunkten gemessen. Das ist ebenfalls eine sichere Methode, doch heute will niemand mehr die Verantwortung übernehmen. Auch dies ist wohl symptomatisch für den Zustand der deutschen Wirtschaft.

Die Hoffnungen der DBA-Mitarbeiter in Wöhrl sind umso größer. "Wenn es einer schafft, dann er", sagt Betriebsrat Aschenbrenner. Ehefrau Dagmar, einst Miss Germany und heute wirtschaftspolitische Sprecherin der CDU/CSU-Bundestagsfraktion, benutzt übrigens exakt die gleichen Worte. Hans Rudolf Wöhrl lacht, wenn er das hört. "Schön, schön." Zustimmen möchte er nicht. "Ich habe mich irgendwie ein wenig zu weit aus dem Fenster gelehnt und dann hatte ich das Ding halt am Bein. Jetzt muss ich sehen, dass wir die Kurve kriegen." Den einen Euro für die British Airways musste sich Wöhrl übrigens bei seiner Dolmetscherin leihen. Als er nach langwierigen Vertragsverhandlungen endlich mit den englischen Geschäftspartnern vor dem Notar stand, hatte er gerade kein Kleingeld im Portemonnaie.